飞机晚点。当傅良中完成Check in的手续，推开宾馆商务中心会议室的大门，时针已经指向了傍晚6点半。从台北匆匆赶来的他第二天一早要在上海和几位非常重要的金融业的客户会面，记者的采访便被见缝插针地安排在了这个难得的空档。

自去年9月接替即将退休的文北岗正式出任Unisys大中华区副总裁兼总经理以来，傅良中的"空中飞人"生活就大大地"变本加厉"起来。

从台湾飞来途经香港，"理论上"常驻香港的傅良中很希望能到办公室或是家里待一会儿，但最后还是"过其门而不入"。翻开傅良中这一周的日程安排表，内容密密麻麻：周日从香港飞台北，和一家电信公司商谈合作计划；周三从台北经香港飞上海，和一个重要客户进行年度计划的讨论，了解客户未来几年的策略发展；在上海的这段时间，安排了国外专家为一些员工提供客户业务管理规划方面的培训，并与公司内部的不同级别的员工见面，听取员工意见和建议；周末再飞回香港。这还不算间或地需要前往澳洲亚太区总部和美国总部……

傅良中自己倒是对此已经习以为常。用他自己的话说，"飞行已经成了生活的一部分"，似乎这对于一位IT经理人，特别是大中华区一级高管来说已是理所当然的事情。

不飞不行，上任半年的傅良中重任在肩。Unisy这家自上世纪九十年代中期起就在业界，尤其是电脑主机等硬件及系统集成方面享有盛誉的企业，在过去的数年间，已经在整体上转型为一个以科技为基础，以服务为导向的IT服务公司。率领大中华区在策略、营运方面走出一条更为宽广的路子，促使Unisys在大中华区加速成功转型，正是傅良中任内最为重要的任务之一。

这次在上海和客户的会面，傅良中将介绍优利未来的支付系统的策略，看看客户的想法怎么样，他们是怎么看待信用卡、支票、即时支付等在未来的发展前景的。这是一个挺宏观的讨论，并不涉及具体的项目或是合作细节，但在傅良中看来，重要的是像朋友一样听到客户的想法，然后找到彼此的交集在哪里，而不是一味向顾客兜售产品或者理念。

"我们和顾客的交流主要在于在商业上如何为客户创造价值，我们的关注点在这里，至于客户选用什么品牌的产品，对我们来说只是应用的一个选项。我们的交流通常都是以技术为基础，以服务为本位的。" 这是傅良中一次典型的客户会面，也正可看作Unisys在转型之后的典型工作方式。数据显示，目前，Unisys75%的利润来自于服务领域，剩下的25%才来自硬件。

或许是机缘巧合，上世纪90年代中期，傅良中就曾为Unisys工作过两年，主管中国信息服务部门。十年之后，回归的他没法不感慨，无论业务方向还是工作方式都已经和自己熟知的那个Unisys不同，但看到众多自己在十年前共事过的员工，傅良中又禁不住感到亲切和兴奋。这回，他不是一位"空降兵"，倒更象是一个老兵，带着自己的员工们一同转型。

然而，无论是对于Unisys还是傅良中，要成功转型并赢得市场都并非易事。如Unisys这般从硬件转向服务的例子，在欧美IT企业"象群"中并不少见：自推出了引领行业潮流的"随需应变"的战略目标后，IBM已从一家单纯的"硬件供应商"转变成一家信息技术服务公司，在IT相关的咨询服务排名中，IBM全球服务部IGS甚至雄踞榜首，超过了众多老牌咨询公司，而在卖出PC及笔记本相关业务后，这一转变的决心更是显露无疑；与此同时，另一家IT巨头惠普也早已不满足于在打印机、PC、服务器、扫描仪等领域与他人争一日之长短，而决心像IBM一样成为一家服务方案提供商……IT巨头齐刷刷地向服务转型已成业界一大趋势。Unisys又要如何脱颖而出？

傅良中觉得自己要走的路一定要和其他的竞争对手不太一样。他为Unisys大中华区的转型量身定制了三大战略：一是寻找有比较强力的以服务为主体的合作伙伴，通过合作伙伴来传递Unisys的服务；另一方面，专注于国内有更高增长的需求领域，配合Unisys在海外的成功的案例，把强项带到中国来；第三是更多地专注在本地化，把优利公司变成真正地了解本地化的公司。

这其中傅良中最重视的是本地化战略。在他看来，跨国公司成功或者不成功的原因大多都在于本地化。面对竞争对手，要达到更好的成本效益服务效益比，Unisys必须成为真正的本地的公司。

Unisys本地化的一项重要步骤，是建立在大陆的开发中心。近期政府积极鼓励跨国企业设立研发基地，傅良中觉得，这是一个在华进一步投资的好时段。他透露，今年一季度，Unisys高层已拜会及参观了国内数个高新技术开发区、软件园，现在正在研讨研发中心的策略、规模及地点。

在傅良中看来，这个开发中心并不是一个为本地化而本地化的机构。开发中心将不仅仅是为中国本地服务，还要面向整个亚太区，特别是要对Double Byte（双字节语言）国家（如日本、韩国，新加坡等）的软件开发及解决方案提供支持。傅良中设想，在开发中心建立的时候，可以先利用国内的项目来训练本地的开发人员，然后承接一些海外的工作任务，如面向日韩的客户支持等。这样一来可以很快地把开发中心做大，二来有更多的机会项目可以更快地把开发中心的人员培养起来。

有趣的是，Unisys已经在印度设立了一个类似的开发中心。这是否会影响中国开发中心的建设与运行？傅良中一点也不担心，他说这还是要从跨国公司的全球角度来看。目前，Unisys印度中心主要负责面向欧美市场的服务，而中国中心将主要负责亚太区的支持工作。尽管中印业界争论纷纷，但对于跨国公司来说，中国还是印度，并不是一个二选一的单选题。从全球资源的角度来讲，跨国公司必须保证在全球有能力随时转换到另一个中心来进行工作 。另外，在印度也不太能找到好的懂日、韩文的人才，因此要支持东亚地区的服务并不容易。

除了公司的本地化，傅良中还在想着要把客户也给本地化一把。Unisys的全球客户群当中有许多大企业在中国有投资和运营，要是能建立一个全球的销售模式，在本地来向跨国企业推广Unisys大中华区所能提供的IT解决方案、IT基础架构及IT外包服务，Unisys在中国的前景无疑会更美。傅良中说，这正是他下一步最迫切要做的事。

2004年，中国IT服务市场规模总量达到368.2亿元，年增长22.2%， 预计2005年还将继续保持21.5%的快速增长。转型后的IT巨头们在中国、在IT服务市场的争夺必将更加激烈。

（数据来源：CCW Research）