Sage Group中国区的办公室位于寸土寸金的陆家嘴地区的汇丰大厦。他的"一把手"---中国区业务发展经理戴希杰从简历上看来十分年轻，才毕业6年，要知道，Sage可是世界第六大软件公司，是占据全球中端市场从CRM（客户关系管理）到ERP30%份额的厂商。Saleslogix，ACT!, ACCPAC!, 等都是Sage旗下的产品。什么样的"牛"人才可以这么快就坐到这样的位子呢？记者在去采访途中一直感到这个问题很有意思。

宾主落座之后，戴希杰侃侃而谈这几年Sage在中国的发展历程，谈到了Sage在中国首先切入的CRM这个行业,谈到了中国市场的困难与挑战，谈到了中国企业和外企客户的区别。一个小时的采访下来，前面的问题终于有了清晰的解答。机遇确实眷顾有准备的人,Sage把他的中国重担交给这位同济毕业的年轻人是正确的选择。

戴希杰其人

这位年轻的中国区业务发展经理与很多满怀发展希望的年轻人一样，渴望有发展的机会，渴望事业的成功。只不过，戴希杰更加执着于自己所喜欢的事情。1999年毕业之前，当时还在同济大学项目管理专业学习的戴希杰已经获得了一个在工程项目管理行业的工作机会。照说，这是一个很适合自己专业的工作，而且对方又有外资背景。看起来，这是一个不错的选择。

然而戴希杰没有选择留下来，另外一家当时全球前5强的CRM公司（Saleslogix）向戴伸出了橄榄枝。这家公司通过朋友关系结识了他。对方认为他有很好的性格和沟通能力，而他自己也愿意到一家管理软件公司去工作。两边有了共同点，一拍即合。

1999年初，Saleslogix刚进入中国市场时， CRM对中国市场而言还是一个新兴事物。 在担任Saleslogix渠道拓展经理的一年时间里，戴帮助发展了近30家Saleslogix的代理商，目睹了整个市场从追捧一个新概念，众多国内软件公司的纷纷上马开发相关产品，到整个市场反省并理性盘整的整个过程，戴说："即使在今天，整个中国CRM市场，从厂商到客户都还在摸索中。"

但是，天有不测风云，2000年，这家公司被Sage收购，随后相继关闭了在亚太地区的多家办事处和公司。戴希杰也因此而一度离开了公司。到了2001年，戴希杰原来的老板再次邀请他回到合并后的Sage，并且回到中国去，担任Sage中国办事处的首席代表。"老外的文化就是信任你的为人之后，事情都会交给你去做"，这是戴希杰在外企工作感受最强烈的一点。就这样，才离开学校两年的戴希杰又回到了中国，开始了Sage的中国区业务发展经理的工作。

Sage作为一家拥有40多个产品线的软件航母，以CRM产品作为中国市场的切入点，并且不断在评估其它产品进入中国市场的机会与时机。在戴担任Sage中国一把手的4年里，ACT!, 全球市场占有率第一的联系人管理软件， ACCPAC中端市场的ERP, CRM相继进入中国，并站稳了脚跟，"其实目前最大的挑战来自于不同产品之间的定位，既要互补，整合彼此资源，又不能造成目标市场的重叠，而当集团越来越多的产品进入中国市场,挑战会越来越大，也越来越有意思"，其实这也是另外一家全球著名的软件厂商在收购了多家软件产品后面临的同样问题"所幸，在全体员工的努力之下，Sage中国的业绩还一直维持着高增长的势头，销售额保持两位数增长，赢利能力达到30%"。

为了这个业绩，戴希杰淘汰了多家没有营销能力的代理商，免除了自家人跟自家人打价格战的可能。为了团队的凝聚力，信任的制度一直在公司内运作，4年来，公司离开的员工只有一名，员工流失率低的惊人。为了规范管理，Sage中国区的所有人员都有数量化的指标考核，即使是那些不容易量化的项目。

事半功倍，内外的管理双管齐下。4年多以来，在经历了靠海外转移订单到现在的自行开发客户，Sage中国区的业务终于取得了发展。戴希杰可谓是对得住信任他的"洋"老板。

员工眼里的老板

Sage中国区只有10来个员工。麻雀虽小，五脏俱全。从技术支持，到售前顾问，到市场部门，分工非常明确。相继而来的是管理上的挑战，那就是，如何绩效考核？如何同时兼顾不同的部门以及不同工作难度的平衡？

还好，在这个年轻人的圈子里面，有亲情的信任，也有完备的指标考核。戴希杰的管理理念就是要将这些无形的工作化为指标化的考核。这正是所谓的"以结果为导向"的方式。在Sage公司工作，是一件轻松但也富于挑战的任务。一方面，没有人会来督促你完成这样或者那样的任务，没有打卡的限制，也不会有人天天监督你的日程安排；但是，另一方面，绩效的考核却是不可以打马虎眼的，"没有绝对的公平，我们只是做到尽量的公平"。

员工眼里的戴希杰是一个微笑的朋友，也是一个"严肃"的裁判。能够给你支持和帮助，看出你的问题和缺点；也会毫不留情的在考核的时候给你打上一个"坏"分数。

4年过去，这样的管理氛围带来的是傲人的员工保有率。仅有的那位离开的员工也仅仅是因为与公司的管理相左。这位社会新人初入公司的任务是做技术支持，但在工作一段时间后，却认为自己更适合做销售。戴凭借多年的管理经验，认为这名新员工并不完全具有销售人员的素质，多次相劝。最后以对方的固执己见，离开公司而告终。

工作也有烦心事

有成绩就有烦恼。尽管公司业绩有不错的表现，但是得来却是不容易。烦恼一方面来自渠道，一方面来自客户。

回想2002年的公司发展，戴希杰不免唏嘘。当时的Sage在中国大陆有30余家代理商，而实际年完成业务不过10余单，这就意味着，大量的代理商无单可做，反而成为价格战中的危险杀手。"客户看到一个产品有两个报价，肯定是会有很大疑虑的"，熟悉销售的戴希杰对此非常担心。

"砍掉多余的代理商"，这是当时的明确决策。尽管有壮士断腕的阵痛，但对众多代理商晓之以理，最终的结果是，Sage中国区砍掉了大半的代理商，消除了价格战的隐患。

渠道上烦心，客户也不省心。一般客户很难在较短时间内认可软件的价值。而CRM的见效又要相当长时间的数据积累才能形成明显效益。如何"伺候"这些难缠，但又是必须面对的客户？"CRM实际上是个甲方工程，实施企业自己要对自己的客户关系管理有认识，知道自己想要什么，如何去做，而不是一味的依靠CRM厂商"，面对理念的不同，有时候戴希杰也感到非常的无奈。"这也是为什么我说CRM的市场还在成熟期的一个重要原因，很多中国企业还没有在管理上准备好上这样的项目。"好在服务和知识的价值现渐渐越来越受到重视，用户们也逐渐从市场中学习到了什么是规范。"培育用户也是管理软件厂商在中国的一大职能"，戴希杰如是说道。