递过名片，杨文胜的名片上手机号码赫然在目。如今已很少有高管愿意这么做了，怕被打搅。可杨文胜说，客户找不到人时可以直接找到你，他就会对你产生信任。

连这个细节都注意到，难怪从去年11月份加入BMC担任中国区总经理以来，杨文胜领导的中国区业绩增长速度达到100％。而这还只是杨文胜职业生涯中，担任中国区总经理的第一年。

实际上，在加入BMC之前，杨文胜的故事已经颇为传奇。

赶上大集中

1992年的杨文胜，还在为自己的未来苦恼。大学毕业后的他原本想从事技术方面的工作，所以应聘进入了华北计算机研究所的软件办。但那是个管理部门，一个刚毕业的大学生没有太多事可做。看到甲骨文招聘会的告示，杨文胜的心动了。

好像命中注定当不成工程师，当时面试杨文胜的，是甲骨文的销售总监。"要做技术工作的话，你只有两年技术经验，似乎欠缺了一点，我这里有销售的工作愿不愿意做？"

那一年，甲骨文中国公司总共才30人，销售部只有两台PC机，两部电话可以打长途。杨文胜说，自己当时根本没有经验，就是跟在主管后面跑，经过一年才慢慢开始有些心得。

进入甲骨文三年后，杨文胜等来了一个机会。原先的甲骨文在华业务以能源、制造业为主。1995年，金融业进入迅速发展期，数据大集中趋势凸现，甲骨文闻风成立金融事业部，那一年签单达170万美金的杨文胜，升任新组建的金融业务部的主管。

尽管之前跑的石油、传统制造业接触的也都是大型国企，刚上任的杨文胜，仍然被中国金融之大惊呆了，四大国有商业银行，一百多家证券公司，五十来家保险公司，而在金融业务部，杨文胜还是个"光杆司令"。一个人如何拿下这个市场？

杨文胜只能从研究整个银行的战略做起，一番功课下来，他总结了两个关键点：首先银行一定会整合；第二，大集中的根一定在总行这里。

杨文胜和银行家们打起了交道。虽说逐渐得到了客户认可，但这"还不是生意上的突破，而只是关系跟战略上的突破"。这一年，杨文胜没有完成指标，"压力真的非常大"。

真正落实到生意上，开始于1996年中国银行电子联行的转帐业务。中国银行对这个项目极为重视，时间又特别紧。杨文胜带了三个工程师，加班加点。"我们三个人住在宾馆几个星期，天天晚上加班。有一次中行的老总，白天到我们那去看，办公室睡了一地的人。"

那是甲骨文在中国金融领域的第一单，总额七十七万美金。从此以后杨文胜和他的金融行业团队一发而不可收拾，中国数据库行业最大单张订单的记录也被他一举拿下，至今无人能破。"原来还应该是最大的金融行业订单，但是我离开甲骨文的时候有一张单已经超过了。一个合同900万美元"。金融行业，迅速占到了甲骨文全中国业务的三分之一。"

"说起来，也确实有运气的成分，我们知道银行肯定要大集中，大集中的那天就是你拿大单的那天。我一直坚信，我们的客户都是大型国企，实力非常强，只要你的产品走近他们，并真正成为他们战略的一部分，你自然就会获得非常大的订单。问题是，你能不能认清他的战略，为了进入他的战略你愿意花多长时间？"

转战中国区

从1992年到2004年，杨文胜有七年埋头于金融业，还负责过甲骨文的华东分公司、华北分公司。随着事业进入平稳发展期，杨文胜开始觉得，是时候在个人职业规划方面迈出新的一步了。

2004年夏。负责面试中国区总经理的是BMC负责全球销售市场服务的二号人物。为了"隐蔽"，面试就选在其下榻的酒店里。有意思的是，几个侯选人前后一碰面，原来大家都认识，都是圈子里的老朋友、老对手。"那为什么最后选择的是你？""或许由于某个问题回答的不错，给老板留下不错的印象吧"。另一个版本是，后来BMC的一位高层拍着杨文胜的肩膀说，我们从4月份开始，找了几个月，最后一眼相中。

如今考验杨文胜的，已不仅仅是拿下多少大单了。除了一份获评高分的财务指标答卷，他还需要提高公司内部效率、提升内部流程、进行人员和团队的建设。

在杨文胜看来，要提高公司的内部效率，最重要的指标还是客户满意度。为了提高客户满意度，杨文胜"无所不用其极"。9个月时间，杨文胜领导公司对历史客户信息进行了详细整理。从直销队伍到伙伴，BMC中国这么多年来积累的客户、合同浩如烟海。所有合同都必须进行拷贝，技术经理整理完这些合同，就推广到每个业务员，让每个业务人员都了解所处的行业有哪些用户，他们是不是在用BMC的产品，是不是满意？

还有一次，BMC帮助一家银行客户做了一次IT系统"健康检查"，邀请了公司全球首席数据库专家来操作，客户评价很高。杨文胜就颇有些贪心地对美国同事说，"干脆我帮你排个表，你一个月来一次吧？"

由于内部流程的优化、提升主要在总部的统一规划下进行，杨文胜把更多的精力放在了团队的建设上。最近，BMC有一个全球的培训机会，老板问，你们想要多少人去？杨文胜"狮子大开口"：全去！最后成行的员工达到60％多，有一部分没有去成。实际上不是杨文胜说话不算话，实际上机票签证都办好了，只是因为还有些大客户需要服务，没办法脱身。

银行CIO关注啥？

杨文胜说，在自己的职业生涯中，十几年换了不同的位置，也因此看到中国整个IT应用的发展之路。"原来的CIO，关注的是产品性能，而如今的CIO，更看重的是产品的附加价值，系统对业务战略的促进。"

"记得当时谈数据库，CIO一天到晚讨论'多线索多进程和多线索单进程到底有什么区别'，你如果不是数据库的行家专家，根本搞不清。为此我还专门背了很多的术语。最近这三五年，谈这些已经没人听了"。

但另一方面，中国大部分的企业还处在IT建设最初的"混乱"阶段。"比如有的银行一旦宕机，领导都到现场，如临大敌，但实际在忙碌的就那么几个技术人员。没有数据库的配置，不知道怎么管理。"

杨文胜还碰到过，有家银行，有项业务每年仅电信方面成本就要150万。CEO说了，今年目标要打造一个中国最好的零售业务平台，可这150万，跑的是一个国际结算业务，一万多个客户，和CEO的战略并没有太大关系。"有这些客户在，你不做是不行，但是你知道IT架构确切的情况的话，是不是起码可以不用在上面花这么多的钱？"