1998年，还是上海交通大学CIM所常务副所长的应思红去了趟澳大利亚。在澳大利亚，他遇到很多交大的同学，体会到了一个“惊人”的感受：在白种人的社会，中国人好像就只能是打工，生活都被扭曲了。这个感受更激励了应思红要办自己公司的愿望，“知识分子也能做出一份自己的事业来”。

这就是上海思普信息技术有限公司的创办由头之一。7年过去了，当初办一份事业的想法现在已经完全兑现。应思红本人也在2002年被评为上海市科技创业领军人物，从一名高校教师转型成为商海的成功人士。回首创业的7年，应思红故事良多。

副业养主业

1991年，应思红从西安交通大学考入上海交通大学CIM所，开始研究生学习。接着在1994年顺理成章成为所里的一名教师。这个勤于钻研的年轻人又在1996年成为所里的常务副所长。一帆风顺的应思红看起来在做学术研究这方面有了不错的开始。

1992年，一项国家863课题———CAPP（计算机辅助工艺）给应思红的事业打开了另一扇窗户。在课题研究过程中，应思红一方面接触到了制造行业信息化的实际应用，另一方面又在与厂商的接触中积累了最初的制造行业内的人际关系，为后来创办的思普奠定了技术和人际两方面的基础。

随着类似的课题不断出现，应思红也发现了很多问题：CIM所没有自己的软件产品，因此每个项目都需要开发；而所里作为一个高校里的研究机构，又不可能养一支专职的软件开发队伍。“拉一支队伍出来，自己做应用软件，如何？”显然，这里既有商机存在，又有创业的风险存在。

经过来来回回的考虑，再加上澳洲之行的“刺激”，这个已经在研究方面做出了成绩的年轻人，带着创业的想法办起了自己的软件公司。而在人事关系上，下海后的应思红辞去了在交大的所有职务。“事业换了条跑道，完全从新开始”。

这是1998年的事情。当年年底，思普公司在个人集资的情况下成立。交大CIM持有思普16.7%的技术股份，作为交换，思普拥有优先使用CIM所技术成果的权利。

创业之初，应思红的头衔从常务副所长换到了公司老板，压力也随之增加，“从此没有了可以依赖的对象”。辛苦度也比过去更上了一层楼，工资反而没有了着落。“我跟我太太讲，我一年之内都拿不到工资”。事实上，1998年对于思普公司正是创业的“艰难岁月”，从产品到客户关系，再到企业的市场形象，都需要从零开始。不过，这也是一段激情燃烧的岁月。“那时候我们在武夷路办公，每天我们下班时间都是卖早点的小贩的上班时间”。加班工作到凌晨4点，成了当时思普人的一种常态。回忆当初的奋斗之艰辛，应思红倒觉得很自豪。

其实，不仅仅是要大量加班，资金方面也很紧张。创业时筹的60万资金主要投入到了软件产品的开发里面，而由于产品销售还未打开市场，所以创业头一年资金吃紧。

于是，当了老板的应思红要靠不断地做兼职，来贴补公司的正常运作。卖图形卡就是当年的一个兼职项目。通过卖硬件的钱来贴补软件开发的费用和公司的运营费用。一直到1999年，思普的第一套软件产品诞生，这样的副业养主业的局面才结束。不过好在应思红之前在CIM所时积累了不错的厂商关系。在思普的产品还没有完成的情况下，无锡的一家企业就成为了思普的第一个客户。好歹是有了一线成功的曙光。

困难的日子在2000年达到了极限。当年，思普亏损达到了20余万。之后，业务、产品终于触底反弹，朝正面的方向发展。公司的管理也走向了正规化，“开发队伍里面从2000年之后就不再有兼职人员”。到了2002年，企业在销售、产值和汇款额上都实现了比上年翻番的成绩。

应思红感到更自豪的是，因为有了思普这样的本土信息化软件企业，国外软件漫天要价的局面也慢慢结束。“从动辄几千万的报价到现在的几十万、一百万的单子，国产软件企业功不可没”。这也是应思红当初创业时候的一大心愿。

技术人本色

公司走上了正轨，窘迫的日子终于熬过去。但是应思红的“技术人”本色还是烙在了思普的管理制度中。“思普每年都要留足下一年八个月的员工薪水，然后才考虑别的项目”，而在思普的60多名员工中，40 多人都是程序员开发队伍。因此，思普的技术人员地位既高，收入又有足够的保证。“现在我们公司每年的人员流动仅仅在几个人的水平上”。

应思红自己经历过技术开发，因此对于员工的想法感同身受，也在很大程度上与员工有着共同的语言和感兴趣的地方。“让员工有成就感就是思普的一大重要管理理念”。核心员工与非核心员工的区别是激励员工成就感的一项制度。前者是公司的骨干层，是公司业务的主要开拓者，而后者是新进员工和从事次要业务。两者的待遇差别达到了3到4倍的差距。因此也在公司内部形成了很大的竞争机制：核心员工希望能持续保持核心的身份，而后者希望有机会晋升到核心员工的行列。

思普的工会也是团队稳定的一大利器。“思普的员工，只要是有股份的，就不能再加入到工会”，然后很多的福利都以工会的名义进行发放。“思普的工会得到的经费比法定的比例要高出很多”。

从高校教师转型管理企业之后，应思红的想法也有了很大的变化，“在所里做研究的时候，一就是一；但是现在做管理了，一不再是一，很多时候要学会中庸之道，学会与其他人相处”。应思红注意转变自己角色变化带来的思想变化。“比如，对于一名一年都没有销售业绩的业务员，是不是一定要开除掉呢？其实不一定，还要分析这名员工的工作状态。包括努力的程度，以及负责客户的特点。”

朋友之道

思普虽然取得了不错的成绩，但在应思红看来，思普的服务还有很大的提升空间。“就算一个单子最后谈下来是亏损的，思普仍然会把这个单子做好，要给客户一个好的服务”。应思红的榜样是惠普。“销售和售后服务是分离的，售后服务做的好，能给客户带来更好的体验”。

思普产品的特殊性决定了它的客户局限在制造行业内，“思普的产品是管理CAD”。因此，思普的业绩首先受到制造业行业的景气影响，间接地受到国家宏观经济运行的影响。因此，抓牢客户对于思普的意义格外重要。现在，思普的客户有20余家，其中一半左右都是老客户。但就是这些老客户贡献了思普的重要利润来源。而新用户也有不少是在老用户的介绍下成为思普的客户。

“一笔买卖就是交了一个朋友，有了这些朋友在，今后思普的路一定会走的更顺利！”