在短短几个月的时间里，明基经历了三次大规模的资本交易———2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务；2006年4月7日，明基旗下的全球第三大液晶面板制造商友达光电宣布与广辉电子合并；2006年4月10日，明基又宣布与建兴电子整合光存储业务。听到这些消息，让人禁不住要问———

2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。

2006年4月7日，明基旗下的全球第三大液晶面板制造商友达光电宣布收购台湾面板五强当中的广辉电子。据了解，合并后的新公司仍保留友达光电的名字，而产能方面将占据全球市场19％左右的份额。另根据友达光电所发布的消息，在合并之后，新公司的第5代和第6代面板工厂的产能将领先全球。并且新一代工厂产能的扩充将会在新公司继续进行。

友达光电与广辉电子的并购案正式宣布合并不过3天，4月10日，全球最大的面板生产商三星电子就同索尼公司宣布，将进一步扩大其液晶显示器面板合资公司的生产规模。初步商定为其合资公司S-LCD Corp.投入20亿美元建新的LCD生产厂﹐也就是第二家所谓第八代LCD生产厂。

2006年4月10日，明基又宣布与建兴电子整合光存储业务。在此次制造业务整合案中，明基电通将从此次合作案中取得约新台币12亿元现金，以及建兴电子13%的股权，并将正式进入建兴电子董事会，预计取得两个董事席位。而建兴电子将取得明基电通旗下光存储事业部代工及制造业务，包括产品制造、产品相关技术与专利授权等。

日前，明基就近期的三次并购举行媒体沟通会，明基中国区营销总部总经理曾文祺用近两个小时的时间向媒体解释明基这三次并购的前因后果，最近的两次并购是为迎战韩国三星和LG两大巨头的力压，未来明基不排除会有其他合并行动。

“数一数二”策略

曾文祺表示，这半年内明基就有三次大的业务合并，实在是不得不并，因为韩国LG和三星太强。李焜耀先前称要跟全球大厂去拼，说白了就是跟三星和LG去比。

作为明基中国营销总部总经理，曾文祺认为，不论收购西门子手机，还是并购广辉，又或携手建兴整合光存储制造，BenQ一连串资源重组，考虑的都是如何让明基各事业成为全球数一数二的产品线，就像前GE总裁杰克·威尔奇的经营之道那样，能做到全世界前两强的事业才留在企业。

毫无疑问，品牌经营（Cool Brand）已成明基发展的重中之重，与Communications、Con?鄄sumer Electronics、Computing三大事业支柱以及以液晶面板（Crystal）为代表的核心技术，共同构成明基企业发展的5C策略。

曾文祺指出，对于大多数制造型企业而言，不断扩大经济规模、降低生产成本，或许是最主要的思维模式和竞争手段。明基在20余年企业发展过程中，同样也经历了这样一个阶段。

对明基来说打造自有品牌早已是既定战略，而手机快速消费的特性、与生活紧密结合的广度，注定其成为品牌价值最理想的载体，收购西门子手机不但补强BenQ通讯事业，更将BenQ品牌规模整整放大两倍，也将带动其它事业群一同成长。在积极进军手机产业的同时，明基另一方面也充分落实聚焦策略，包括解散和心光通等非核心事业的手段在内，希望以主要资源集中于品牌经营和3C事业。

友达并购广辉以及向建兴出售光存储制造，同样为品牌发展策略和3C服务。前者进一步强化明基在面板领域内的产业地位，为BenQ三大事业支柱提供核心技术与关键零组件，而后者不仅有助于降低成本，更为品牌经营放开了手脚。

友达光电与广辉电子合并对整个行业形成了强大的挤压作用，一方面‘大者恒大、强者恒强’的产业格局更加明显，进一步拉大了一、二线厂商之间的距离；另一方面，台湾的面板行业企业为求生存别无他路，只有借进一步扩大规模来降低生产成本。无论是上下合并还是平行合并，近期都会很快展开，广辉电子前任特约分析师，台湾工银证券投资部经理王庆鸿认为。

围绕3C做整合

对于明基这种频繁的并购，业界难辨庐山真面目，尤其是购并西门子手机业务，造成明基2005财年亏损达99.66亿新台币(约3.07亿美元)，这也是明基成立以来的首个年度亏损。

对于收购西门子手机业务亏损的质疑，曾文祺一再呼吁媒体对明基抱有宽容的态度。他称，明基并购西门子当初就是承诺的两年内扭亏，现在两年的时间不到，下结论尚早。“你要问我明基并购西门子手机后为什么亏损，我会说它原来就是亏损的，我们并购过来使其扭亏为赢需要一个过程。”

曾文祺强调说，明基的半年来的三次并购，都是在为3C产业做相关运动，这些看似不相关的行为，其实是明基在悄然布局3C产业链。

在经济学理论中有一条著名的“微笑曲线”，曲线上扬的两端，分别是附加价值最高的核心技术能力，以及品牌发展和行销的能力，而曲线底部则代表低利润、低附加值和高度竞争的代工制造。一买一卖当中，明基在试图掌握曲线的两端，而把中间的组装业务逐渐地转移。

明基的另外一个出发点在于BenQ的5C战略，中间是一个液晶关键零配件的战略，液晶的投资量很大，投资额非常大，“你可以看出来以后的液晶显示器，液晶电视，其实液晶屏占有的成本很高，卖电脑的和卖电视的，倒不如是在卖液晶屏，液晶屏这块是明基五个‘C’当中是最关键的那个‘C’”。

曾文祺认为，围绕明基传播的3C行业，都可以用液晶屏贯通，“比如我们最近推出的手机，是用友达推出的液晶屏，色彩非常鲜艳、饱和。这是下一代的液晶屏技术，我们可以率先用在手机上面，我们买了西门子之后，我们手机的年销售两已经达到四五千万只的规模，四五千万只等于用到四五千万的屏幕，这个屏幕就由友达提供，我们就有一个很独特的核心竞争力”。

“品牌我们继续保有，研发我们也继续保有，我们只是转让我们的制造以及转让一个代工订单，让别人来代工，这些事情在以往只有欧美的企业做到的事情，像我们这个企业，做品牌做几年下来之后，我们也可以做这样的事情，也是一个很难得的事情。”

明基并购西门子的手机业务增强了其在通讯领域的技术和能力，为Comunications先布下一棋子；与广辉电子合并加强了明基在TFT-LCD产业的领导能力，也为其3C产品的面板需求、顺利生产奠定了基础；作嫁明基光存储之后，明基将投身核心技术的研发，积极打造向微笑曲线上扬的两段进发。

从宏观面来看，明基产生的整个世界级的竞争力的企业，而且是以中国人为主导的一个企业。对于中国人而言，以往这样子的行为都是欧美企业，拥有品牌的欧美企业在于做这样的战略部署。“明基把光驱的制造部分让给建兴，而明基继续保有品牌。目前，BenQ的光驱产品在国内市场占有率第一，这个品牌明基继续保有，研发明基也继续保有，对明基而言，只是转让制造以及转让一个代工订单，让别人来代工，这些事情在以往只有欧美的企业做到的事情，像明基这样的企业，做品牌做几年下来之后，也可以做这样的事情，也是一个很难得的事情。”

现在产业界有一个流行词汇叫“蓝海”，实际上明基电通、友达以及广辉还是身处红色海洋，这一买一卖，也是可以看明基想冲出红色海洋的冲动。

明基半年之内成就的三大并购案，曾文祺认为给他最大的启发就是：第一，即使你要做中国制造，也要做到世界第一的中国制造。

在亚洲，前几年占主流的是日本文化，也即是“和风”，这是以日本的强势经济，强势文化为主导，影响整个亚洲，甚至整个世界。近一代是韩国，韩流，和风变成韩流了，以韩国，韩式文化，《大长今》，《蓝色生死恋》，《我的野蛮女友》，或者是现代汽车，三星手机影响整个亚洲，影响中国，影响全世界。

但是，曾文祺相信，中国人有能力，也正在一步一步地在实现“汉潮”。从并购西门子，从一买一卖当中创造世界两家大的企业出来，“和风”“韩流”之后一定是一个大中国的崛起，可以产生一个非常丰富，非常营养的土壤，可以培育很多大的企业，最后可以培育很多大的品牌，让“汉潮”真正转变为世界的主流。