企业发展到规模化的阶段，印度软件巨头不但没有罹患大公司病，反而“大象”能舞，通过灵活的全球协同、独创的服务模式和严格的质量管理，将自身的规模优势很好地发挥了出来。

印度巨头在软件外包领域取得的巨大经济利益以及口碑效应，让中国同行羡慕。与中国外包软件企业所处的发展阶段不同，印度软件企业已经发展到了规模化的阶段。印度软件公司员工规模为数千、上万的并不少。这些因为软件外包而声名显赫的企业，在协调大规模人员协同工作方面，具有独特的经验。大象能舞，印度软件企业不但没有罹患大公司病，反而将自身的规模优势很好地发挥了出来。

本报记者日前特地走访了印度排名第四名的萨蒂扬公司在上海的分支机构，试图以第一手资料揭开“印度象”善舞之谜。

全球协同一盘棋

以萨蒂扬公司为例，该公司已经拥有了28000名员工，分布在全球55个国家，客户包括了众多财富500强企业。在其全球的28000名员工中，只有不到10% 的人员为人力资源、财务，以及销售等人员，大部分人员在研发等技术部门工作。因此，萨蒂扬的规模优势在技术力量上得到了集中体现，“是结实，不是胖”。

萨蒂扬还在全球拥有24个研发中心，几十个办公室来负责企业的软件业务。这些分布在55个国家的研发中心均通过了各种认证，具有相同的软件开发能力，成为其在全球范围内提供外包服务的基本框架。

在管理体制上，萨蒂扬的公司结构分为区域业务部门、纵向行业业务部门和技术开发部门。其中后两个部门在管理上属于研发中心。就具体工作而言，区域业务部门包含有销售等部门，在各地负责向客户进行销售。一旦得到客户订单，销售人员将会把这个项目转交给纵向行业业务部门专家那里，由他们选定具体采用何种技术来处理这个具体的项目。而最后的横向技术开发部门则负责完成这个项目。因此，对于萨蒂扬在全球各地的区域公司而言，这24个研发中心都可能为他们提供后续的开发技术服务。而具体选用哪家，还需要客户、以及成本考虑等综合因素来决定。

为了保证这24个研发中心能够及时响应来自一线销售部门的客户信息，萨蒂扬内部建立有周汇报和月汇报的制度。这些制度告诉销售人员，整个萨蒂扬全球现在可以做什么项目，各个项目的进展情况如何。同时，为了保证项目进行中的各部门沟通，来自客户、销售人员，以及研发技术人员会就某个项目召开电视会议，一同沟通业务问题。这种场景可能包含了一个在美国的客户，以及萨蒂扬的销售人员，以及远在大洋另一端中国的技术人员。地理位置上的大跨度并不会削弱萨蒂扬内部的各种信息的沟通。

同时，为了应对某个项目进行中出现的各种不可控制的灾难，萨蒂扬还建立有研发中心备份机制。例如，上海研发中心的备份研发中心在新加坡。如果上海当地发生影响项目进程的事件，这个项目的数据、甚至人员将会被迅速的转移到新加坡继续进行。这样，全球的24个研发中心就能在规模效应的支持下，表现出很强的应对突发事件的能力。

规模效应还体现在服务全球大客户上。GE是萨蒂扬近年来的重要项目。伴随着GE向全球各地开设分支机构，萨蒂扬的服务机构也同时进入当地，保证为GE这样的大客户提供就近的服务。今天GE在中国的业务就外包给了萨蒂扬的当地公司。类似这样的案例，在印度软件公司中还有很多。

正因为拥有24个同等质量的研发中心，萨蒂扬在进行销售时才可以从容不迫的向客户推荐各个研发中心，并征求对方的意见。“不同的客户有不同的考虑重点，有些客户很在意数据的安全，例如银行业客户，而有的客户则在意人力成本的问题，而有的客户则要求时间上有保证。”苏师利介绍道。

三种模式网客户

与中国软件外包业务仍主要针对日本市场的做法不同，印度软件外包行业已经具有了国际的知名度。因此，为了服务全球的客户，印度软件企业也独创性的开发出了三种业务模式，分别满足各自的客户需要。

第一类型是现场-离岸外包模式。在这种模式下，项目组部门成员在客户当地，负责与用户进行交涉。但这些项目的具体实施在放在全球任何一个研发中心进行实施。而具体的情况，则视客户的需求而定。“我们会向用户讲清楚各个研发中心的人力成本，完工时间等。由用户进行挑选。”

“一般来说，成本会是用户考虑比较多的因素。但是有些客户在起初对印度软件企业还是存有一些疑虑。直到印度软件外包业务发展起来之后，现场-离岸的外包模式才得到了广泛的认可。”苏师利介绍道。

“但对于一些在法律法规上有限制的，或者数据非常重要的用户，他们会要求萨蒂扬在就近的地位为他们开发产品。例如美国有些客户的选择在美国其它州或者加拿大的萨蒂扬的研发中心来进行项目开发。”这种模式被称作现场-近岸模式。

而第三种模式则是现场-离场开发模式。这种模式要求外包软件公司就在项目运行地进行开发。研发中心的人员并不与客户进行直接的面对面沟通，但开发必须在同一个地方进行。这也主要是为了客户数据安全着想。

三种开发模式背后的支撑点都在于印度软件公司的研发中心能够分布到全球各个客户所在地。这样，在一张全球网络编制之下，类似于萨蒂扬这样的印度软件公司就能在成本最低，或者符合法律要求的任何地方为用户提供服务，大大超越了成本以及安全要求等方面的限制。相比之下，中国软件外包企业还没有达到足够的规模效应，因此，也就无力在相当广泛的范围内为客户提供软件外包业务。

萨蒂扬是最早提出现场离岸外包模式的企业。早在1987年成立之初，萨蒂扬就将这种模式用于实际的商业操作。伴随着萨蒂扬的规模不断扩大，今天，24个研发中心，分布在55个国家的业务足迹，真正保证了软件外包业务能够找到成本低廉，又能保证质量的开发队伍。

萨蒂扬最近的一个香港项目即证明了这一点。在这个项目中，萨蒂扬为客户提出了上海、马来西亚和新加坡三个研发中心进行选择。但客户对开发地并没有限制，唯一的要求是保证质量和时间。自然，萨蒂扬选择了成本较低的开发地。

质量管理是保证

多达数万人的开发规模还要长袖能舞，成功的质量控制至关重要。印度软件公司在标准化质量、流程管理方面，同样下了大力气。

萨蒂扬要保证20个研发中心都能响应客户的技术需要，靠的不仅仅是一种责任心。对于CMM5、ISO9001、ISO27001为代表的资格认证，萨蒂扬保证了每个中心都能单独过关。这样，尽管人数高达数万人，空间跨度在五大洲，但这20个中心的产品质量却是统一和可以控制的。

“这些认证每年都要重新认证一次，因此，萨蒂扬各个研发中心对资格认证非常重视，不存在应付考试的问题。”萨蒂扬软件技术（上海）有限公司数据仓库&商业智能部经理苏师利说道。

此外，萨蒂扬总部还有专门的部门开发内部培训教程，定期分发到这20个研发中心，保证了全球各研发部门在质量控制方面的一致性和高水准。

为了应对ISO27001的认证考核，萨蒂扬各地研发中心都要进行最为细致的检查，首先针对ISO27001所列的条款进行自查自纠，其细致的程度以及认真执行的态度，确保了在软件开发过程中避免出现各行其道的问题。此后，在实际开发流程中，严格按照认证标准进行开发。在全球的跨度内进行用户与开发者的沟通，都是成功的经验之道。

事实上，今天的印度软件外包业务不仅仅在成本控制取得了巨大的成绩，而且在开发高端市场需求方面，也同样有了长足的进步。依靠人力成本低取得成功的模式已经不再是今天印度软件外包企业的特征。