李绍唐最近的心情很不错。

就在两个月前，甲骨文上海搬了新房。新的办公室紧挨着上海"新天地"，2500平米足足占据了一层楼，一边的窗户望出去恰好是太平桥绿地，湖面波光粼粼的，虽然是冬天，也可想见开春后的风光。新房子又大环境又好，这让李绍唐很得意，就象炫耀自己的宝贝似的，见到记者就问："怎么样，有没有参观过？我敢打包票，不输别人的！"

换大房子，是因为有更多的人要搬进来。在李绍唐担任甲骨文华东暨华西区总经理的一年半时间里，他的团队扩大了3倍。对于成本意识很强的外企来说，通常人数增加、办公楼变大也就意味着业绩相当不错，这让李绍唐很有成就感。因为仅仅一年半前，这位来自台湾的职业IT经理人还把这项任命看作一生中最大的挑战。

从台北到上海，很职业的李绍唐只身赴任，一头扎进了一片全新的天地。"应该可以给自己打85分吧"，外向的李绍唐很乐于自我肯定。一边是竞争最国际化的"长三角"，一边是殛待开发的大西部，在全然陌生的市场，新上海人李绍唐把"甲骨文"念得津津有味。

用沟通带出一支队伍

2003年7月，上海波特曼酒店。刚刚到任的李绍唐还没找好住所，酒店客房成了他那几天的临时会客室。7点半一直到晚上12点，第二天早上又是7点半，酒店的服务员忍不住替他喊累，李绍唐自己倒没顾上。

摆在李绍唐面前的是一个全新的局面：甲骨文刚刚在中国区进行了业务模式调整，大陆市场包括香港被重新划分成为华东（及华西）、华北、华南三大片，李绍唐负责的就是华东和华西市场。组织架构的变化让公司的人员变动不小，而作为一个"外乡人"能不能在这个陌生的市场取得成功，李绍唐心里也禁不住打鼓。

其实李绍唐接到任命是在6月份，但是一场SARS风波让他的行程耽误了整整一个月。这更让李绍唐觉得要做的事情太多。刚刚过完7月1日的生日没几天，李绍唐匆匆赶赴上海。凡事都提前做足功课的他明白：对上海来说，李绍唐才是新人，刚刚完成整合的甲骨文也是一家"新公司"。从不认识到认识，他要先把队伍带起来。

李绍唐真的开始"带"队伍。"员工不懂的就教他，员工受到挫折就鼓励他，员工不知道怎么做就带他做"，跑市场出身的李绍唐身经百战，这时候自然是传、帮、带一样都不能少。

在台湾的时候李绍唐就人送外号"拼命三郎"，到上海后他先让员工领教了什么是肯做事。李绍唐身先士卒，亲自带队用了半年时间把所在区域的一、二级城市跑了个遍。大陆市场太大了，有一次要去攀枝花拜访客户，李绍唐一看行程吓了一跳，先是几个小时的飞机到成都，然后是十几个小时的火车。李绍唐咬咬牙，去！结果临行前好消息传来，到攀枝花的航班开通了。客户拜访完了，这趟行程却让拼命三郎也有些后怕。

李绍唐的职位是区域董事总经理，但那段时间他经常做的一件事是跟催一线的项目。"没办法，那时队伍还在磨合，我一定要不断跟进，我要不断地询问：现在状况怎么样了，有没有什么问题？不催不行，不问得很细也不行。"李绍唐现在还记得，有次问一个员工："这个项目多久会下来呀？"员工胸脯拍得咚咚响，"没问题，最多三五七天就可以搞掂，老板你放心！"李绍唐再问："你可不可以告诉我这三天、七天要盖多少个图章？""老总，不用问这个问题，搞掂！"……这让李绍唐很郁闷，他深知拍胸脯说没有问题的时候多半就会有问题。于是李绍唐教员工决不能想当然，"搞清楚到底项目要多少人点头才能过为止！"

每个礼拜，李绍唐都要召集各级员工、主管开会，对近期的项目---输的案子，赢的案子都进行经验分享，而他的队伍也在他的鼓励和激励中慢慢成熟。有一次，"拼命三郎"和他的团队为了一个项目很拼命，但是最后却被别人用关系抢了过去。"拼命三郎"觉得很受伤，但回去还是要给员工打气：中国何其大，输掉一两个案子有什么嘛。关系输了没有关系，如果客户只讲关系，那么即使拿下项目今后又怎么合作？我们没有输！真要找一个输家，那只能是客户自己嘛。

"传帮带"让李绍唐和员工之间亦师亦友，但仅仅这样是没法带好一个团队的。没有任何背景，从一个普通的大学生一步一步走到今天的李绍唐深知手下这些年轻人会想些什么，最想要的又是什么。他对员工说，你们来敲我的门吧。

敲门，是李绍唐自己这几十年来能有所成就的独门秘技。按他的话来说，就是你必须要勇敢地敲你上司的门，和他平等的，开诚布公地沟通，让上司知道你的想法，你的目标，同时从上司那里知道自己还欠缺什么，机会有多大。李绍唐这一辈子就是很勇敢去敲老板的门，只要对的就找老板谈，当然，"敲的时候要给老板面子，声音口气要缓，但要讲实话，摆事实"。他最爱举的"敲门事例"是：某天，一个名叫李绍唐的IBM协理跑去敲老板的门，"我要多久才能做到你的位置？"在得知自己做上老总的机会不大后，已经在IBM打拼15年的他不愿意坐等上千万的退休金，最终跳槽甲骨文。

李绍唐对员工们说："我知道你们每个人都有个梦，有个愿景。我会帮你达到，但你必须要坦诚，你不讲出来我永远不知道你的兴趣所在，永远没有办法栽培你，只有你要做什么你告诉我，你欠缺什么我坦白告诉你，你才能进步。谁也不希望得到的总是'还可以吧，还可以吧'的评价吧？"

早在任甲骨文台湾地区分公司总经理的时候，李绍唐就经常请员工喝咖啡。喝咖啡重点不在咖啡，也不是说李绍唐要刻意显示自己平易近人。每隔一段时间，李绍唐就会找10到12名员工，让他们在喝咖啡的时候彼此认识对方，了解各自都来自什么部门，主管是谁。同时咖啡也不能白喝，每个员工必须提出一个建议，指出公司运作中不当的地方。李绍唐的咖啡喝出了平时自己看不到的地方，而员工的疑问，他也一一作答或反馈给主管。咖啡喝腻了第二年就改成"快乐午餐"，大家聚在一起吃便当聊天，第三年则变成"快乐时光"，到PUB里交流沟通……平时节俭的李绍唐觉得这钱花得挺值。

李绍唐说自己带人的诀窍无他，就是放下架子，不断沟通沟通再沟通。好的职业经理人，最重要的一项工作就是沟通。李绍唐喜欢用知识和智慧来感染人，用个人的魅力来影响员工。"能不用总经理的特权来命令他们的，我就不用特权，这就是我的领导风格"。说起现在的团队，李绍唐很满意："现在我们每个人都会用冲锋枪、手枪、步枪，对甲骨文的产品线烂熟于胸，真正的全能战士！"

用贫苦写一本书

有人开玩笑说李绍唐已经彻底把自己洗脑了，改信的是"甲骨文教"。因为喜欢成就感的李绍唐一说起工作就象眉毛要跳舞。

"我们怎么会不成功？你想想我们的机会多少。比如运个东西从武汉坐火车到上海，上海上船海运，然后到美国洛城，如果这时候我想知道我的货在哪里，是不是要用到数据库？这里有三个数据库，如果这时候有个数据库可以整合铁道部，海运，快递，不会再各搞各的，互相推委说'没我的事儿'，我是不是更方便？现在一家企业，人事部搞一套系统、一个服务器，市场部搞一套系统、一个服务器，如果有中间件，我是不是可以数据互通？如果有网格计算是不是可以把两个系统整合成一台超级计算机，互为备源，把闲置的资源用起来？大陆每一个人用一台计算机就是13亿台，每一个企业呢？你说说我们的机会多少！"

听说记者要来采访，李绍唐说好吧，我下午正好有一段时间空闲。一见面李绍唐拿出一叠资料："我有做功课，既然你来采访，我一定给你完整的资讯，我们的公司材料中画红线的地方你可以重点看一下。"这时距离记者打电话约见李绍唐还不到两小时。"我工作是很认真吧？"

"一个好的经理人追求的不是钱，而是使命感、成就感"，李绍唐总结说。

除了工作，这个堂堂的区域董事经理在上海的生活实际上极为简单，用他自己的话说叫"死死的生活"，而这"死死的生活"中又因为工作而满满当当，转个身都难：每天7点半到办公室，晚上7、8点回到家里，吃个饭，电话里和家人、小孩聊聊，看看报纸，看看E-mail，最奢侈的就算是听听音乐了，晚上12点准时睡觉。从小苦惯的李绍唐没有请佣人，只有一个小时工帮忙打理家务，大部分的事情自己动手。

但是就在去年，李绍唐出书了！新书的名字就叫《勇敢去敲老板的门》。李绍唐说我不仅仅要把这些经验给员工分享，还要尽可能多地告诉别人，希望对现在的年轻人有所帮助。

李绍唐出书并不稀奇，奇怪的是死死的生活中他怎么有时间写书？

台湾的书写法和大陆略有不同，即便是传记也由出版社特聘记者以第三人称采写。李绍唐的书最早在台湾出版，但是书稿直到李绍唐来沪半年后才告完成。这期间频繁的访谈仍然是一件非常累人的事。李绍唐经常通过E-mail，甚至是隔着听筒和作者王梅讨论书稿内容，一遍又一遍直到深夜。这时间李绍唐是挤出来的。

李绍唐挤出的时间却经常用来做"闲事"。

李绍唐出书，自己一毛钱也没拿到，台湾版的版税捐给了"伊甸基金"，大陆版的捐给了北大的贫困生。李绍唐说自己以前经常当义工，每个礼拜六礼拜天送一些牛奶、尿片给残障儿童。看着儿童因为发烧和病痛精瘦精瘦的，淌着口水没有能力照顾自己，从小家境不好的李绍唐立了个愿：将来有能力，我肯定要帮忙别人，多做点善事。

李绍唐掏钱买了许多自己写的书，放在自己的新办公室里，认为是好朋友的就送一本，顺便也给北大捐钱。一次去成都，也是自己到书局去买，秘书说这个可以报销吧？李绍唐摇摇头，这是我自己要送给朋友的。把书交到朋友手里，李绍唐叮嘱说，我写的书希望您能看完，看完了分享给你的朋友。一鱼三吃吧，第一，读者可以受我的轨迹影响，多多少少可以为他所用；第二个，这个钱捐给了北大；第三个，我自己立德立功立言，也算是一件好事。

不写书的时候李绍唐喜欢读书。他经常给别人的书写序，写完了序写导读，写完了导读再和他人分享，甚至还去各所学校，包括女儿所在的高中演讲，告诉年轻人怎么做自己的职业生涯规划。当然，现在最寻常的分享者就是他的团队。最近李绍唐着迷的一个话题是"自我管理"。在他看来管理的最高境界就是不需要人管理，每个员工都自己知道该做什么，该怎么做。这个题目正好登在2005年第一期的《哈佛商业评论》上，李绍唐写下读书笔记，和员工一起交流。"我带起来的团队，他自己拼命不要人管的！""下一个讨论的题目是这个"，李绍唐手指往下一滑，目录上赫然写着："如何管理老板"。

李绍唐做的闲事有的还很"离谱"。一次在高速公路上，他发现路面上有杂物，让司机把车停下来，然后自己下车把杂物拣掉。开车的师傅说老板你不要拣，很危险的，李绍唐说我们不拣，后面人撞上不也很麻烦？

李绍唐说自己之所以忙之所以闲都是因为小的时候穷过、苦过。

李绍唐至今记得父亲过世后，天天是母亲带着他去买菜，做家事，帮忙煮饭，家里没有姐妹，只有弟弟，还要照顾弟弟，吃完饭洗完澡就要洗衣服，很固定的生活方式，"死死的生活"那年就开始了，而那年他只有7岁。李绍唐要让家人生活得好一点，不再受苦，所以成了"拼命三郎"；李绍唐还想帮助更多的人，于是就忙里偷闲，做起"闲事"来。

李绍唐偷闲的时候还在学佛。他说自己一辈子就是两个较：不计较不比较。一辈子都不要和别人比，不和别人计较，所以李绍唐肯拼命。别人不做的他来做，别人做不完的他来帮忙做，做完还和老板讲，你可不可以给更多的工作给我？

佛说不要执着，但李绍唐对工作特别执着。他说佛说的不要执着是不要执着于结果，不要为了结果不择手段甚至用邪的方法害人，而工作当然要执着。"外企就是要讲竞争，没有业绩，哪有这么好的湖畔办公楼，你看我们这里清一色的IP Phone，只要留话，就自动生成E-mail……"

"学佛就是要心诚业勤，心地要诚恳，业务要勤快，这是我的成功之道。学佛让我要谦虚，要勤奋，要勤快。我觉得，要我对客户真正的好，而不是东想西想一些歪脑筋，客户自然就会找我。我也不和别人生气，你有再多的钱也是你的事。我常告诉我的朋友幸福就是四句话：有事可以做---事业，不管这事业多大多小；有梦可以追---梦想，不管这个梦多大多小；有人可以聊天---友情；有人可以爱---亲情，这就是幸福啊！那什么叫快乐呢，就是象我这样捐钱给别人，帮助别人，我是这样觉得。"

记者手记

李绍唐和他的2005

2005年李绍唐最放不下的是两头，一头是公司，一头是家人。

到上海18个月了，李绍唐把甲骨文上海搬进了最好的写字楼，却没有把家人接来上海。没有来的原因很简单，女儿在念台北最好的高中，李绍唐觉得她在台北可以考上很好的学校，但如果把她转来上海，她不一定能考上北大。"把女儿接来这边，我冒的风险太大了。"李绍唐也不羡慕美国，美国有美国的好，但在中学就把女儿送走，他担心女儿在太过自由的环境中学坏。要是女儿回来以后直接拍着老子的肩膀叫"嗨 MAN！"，李绍唐说那我就完了，我才不要咧。

女儿在台北，太太就不可能撇下女儿一个人来上海，更何况还有年迈的母亲。现在李绍唐能做的只是每天通通电话，给母亲请个安，每天晚上和孩子谈谈数学有没有困难，英文有没有什么困难；再就是一个月回去台北一趟。

李绍唐给自己的家庭生活打了60分，距自己的经理人得分相差甚远。李绍唐看看自己的分数，有些无奈有些不服气，"一个职业经理人除非他是不管事的，不然很难在家庭上得100分，一个经理人每天E-mail就不下200个，每个E-mail要看、消化、做决定、想，再打字……顾不了啊……"

一年半的时间，想起家人，李绍唐总有些心酸。好在2005年女儿考上大学，李绍唐就可以和家人团聚了。

2005年的甲骨文对于喜欢挑战的李绍唐来说同样值得期待。自去年年底甲骨文成功并购仁科后，甲骨文就一直站在媒体关注的风口浪尖。甲骨文+仁科会产生怎么样的化学反应？李绍唐说一个字也不能讲，因为不能给股东带来任何不好的影响。

李绍唐不说，但甲骨文近期在中国区的一系列组合拳已将其雄心显露无疑。

1月11日、13日、18日，北京、上海、深圳。甲骨文正式宣布了其人力资源管理系统（HRMS）业务发展战略。新战略包括：提供最佳HRMS、与人力资源专家合作以及保持客户满意度。甲骨文亚太区高级总监Sean Loiselle等亲临，向企业代表宣传甲骨文的HRMS心得，李绍唐自然是主持了上海站的Oracle HRMS战略论坛。尽管这三大战略本身并没有太多出人意料之处，但在刚刚发布了11i10套件没多久的当口，就又把HRMS单列出来作为新年第一个亮相的产品线进行大力推广，这一时机的选择本身就极值得玩味。数据显示，在之前大中国区的HRMS市场，甲骨文和仁科分列2、3位，莫非甲骨文+仁科的新公司，就将以HRMS作为双剑合璧的第一招，一举问鼎中国管理软件市场的老大宝座？

1月18日，成都。西南财经大学与甲骨文中国公司联合创建的金融服务研究中心的揭牌仪式举行。据称双方的合作就是要在中国金融行业里产生巨大的和可估量的战略性信息技术和商业价值。

1月20日，北京。甲骨文与北京大学宣布成立电子政务联合研究室。

1月26日，北京。甲骨文与NetApp成立联合存储解决方案中心。

2月某日，北京。甲骨文公司还计划在北京研发中心成立在线学习解决方案中心。

即便是在平时，一家企业在如此短的时间内动作如此频繁也是相当少见的，更何况是正走到一个新起点的甲骨文。而就在众人的焦点纷纷聚集在整合裁员风波是否会波及仁科中国的时候，甲骨文的"行车路线图"上，东南西北四盏指示灯已全部亮起。

与此同时，甲骨文总部仍然在忙于理出个整合的头绪。1月18日，甲骨文公司首席执行官Larry Ellison在美国加州阐述了他的"联合公司"计划，宣布将保留大约90%的仁科开发和支持团队，以确保产品创新的连续性和全天侯服务支持。同期发布的还有他的"合成工程"：这个下一代应用架构将把甲骨文产品的特征和功能与PeopleSoft、JD Edwards结合到一块。

中国区的这种热闹让人浮想联翩。这一套组合拳的击出是否标志着甲骨文已然把中国区市场当成了新的战略高地？翻开去年12月7日甲骨文的旧金山"全球技术与应用大会"文件，一纸题为《甲骨文亚太区力争企业应用软件市场主导地位》的文稿中两行文字格外醒目："抓住中国、印度等新兴市场上涌现的机会以加速业务增长是亚太区应用软件业务拓展的基本战略之一……亚太区应用产品团队拥有甲骨文公司和应用软件业界的精髓。"无论如何，2005年李绍唐要面对的市场，已注定硝烟弥漫。好在从目前的整合进程来看，中国区甲骨文和仁科仍将在相当长的时间里保持市场的相对独立性，李绍唐暂时还不用操心面对整合问题。

李绍唐对2005年该做什么心里有数得很。"甲骨文是一个360度全方面的公司，什么是360度全方位？我们有ERP、数据库、中间件等等等等"，李绍唐说，"一个好的妻子应该什么都会做嘛，这就是我们的优势"。今年一年李绍唐打算发挥优势，卖更多的11 i 10企业电子商务套件。"因为确实是一个好产品"，李绍唐说，简单的一句话里透着诚恳，"我们还有首个支持网络计算的10g数据库和10g应用服务器，也会是我的工作重点"。

中小企业管理软件是李绍唐另一个目标。"我们希望推出相对标准的，二次更新较少的版本。让客户象买冰箱一样，买回家就可以用。""但这似乎是国产软件的传统市场？""我们的电子商务套件特别版同样功能强大、成本低廉，可以快速实施。"

"那您对人力资源管理系统怎么看？""当然是我们的又一个重头戏！"