2003年，华东IT硬件渠道经历了一个轮回。许多硬件厂商试探着由多级渠道体系向渠 道扁平化转型，再由渠道扁平向多级渠道回归，但此时的多级渠道已经和以前的多级渠道不 同，厂商和客户都没有理由向“搬砖头”式的渠道付钱，渠道的增值能力越来越为上游厂商 和下游客户所重视。直销是渠道扁平化的极致，理论上直销可以缩短供应链，但实践中遇到 的问题是厂商在“扁平掉”渠道的同时发现自己的行业客户开始流失。

硬件由暴利走向薄利的时候，出现了“海量分销”的概念，厂商和渠道商都希望通过“走 量”来实现利润，在某种程度上讲还是“搬砖头”，只不过是搬很多的“砖头”而已。一通 摸索之后，厂商又回到了通过发展渠道合作伙伴把控客户的老路。不同的是，新的多级渠道 体系强调与“渠道合作伙伴”和“行业客户资源”的合作，厂商更看重的是渠道的物流能力、 发展和管理下级渠道的能力、行业客户资源、提供解决方案的能力，甚至给客户下级渠道和 客户提供帐期的能力。从多级渠道体系到渠道扁平化，又从把渠道“扁平掉”到回归多级渠 道体系，看上去好像是从终点又回到起点，不过，此时厂商的多级渠道理念已经发生了本质 性的变化，这就是基于厂商、渠道商和客户有机统一的共赢。

从多级渠道体系到渠道扁平化，又从把渠道“扁平掉” 到回归多级渠道体系，看上去好像是从终点又回到起点， 不过，此时厂商的多级渠道理念已 经发生了本质性的变化， 这就是基于厂商、渠道商和客户有机统一的共赢。

“我们去年走的是扁平化道路，今年会发展二、三级渠道，和渠道合作伙伴共享客户资 源。”在本报对华东IT硬件厂商渠道策略展开大规模调查的过程中，大部分厂商不约而同地 以这句话作为开场白。

2002年，DELL的直销模式几乎成为硬件厂商共同探讨的一个“神话”，大家在分析DELL 直销模式背后的供应链体系和物流体系带来的超低运作成本时， “渠道扁平化”成为时髦 的话题。上海的一家硬件厂商甚至宣称复制了DELL的直销模式，然而，扁平化理论没有 在去年萧条的硬件市场给厂商带来满意的销售额，一通摸索之后，厂商又回到了通过发展渠 道合作伙伴把控客户的老路，不同的是，这种合作已经不是原先“你卖货我给返点”的简单 搬砖头式的合作，而是强调与“渠道合作伙伴”和“行业客户资源”的合作，厂商更看重的 是渠道的物流能力、发展和管理下级渠道的能力、行业客户资源、提供解决方案的能力，甚 至给客户下级渠道和客户提供帐期的能力。

从多级渠道体系到渠道扁平化，又从把渠道“扁平掉”到回归多级渠道体系，看上去好 像是从终点又回到起点，不过，此时厂商的多级渠道理念已经发生了本质性的变化，这就是 基于厂商、渠道商和客户有机统一的共赢。

一位硬件厂商的销售人员直截了当地告诉记者：“如果你的合作伙伴赚不到钱，行业客 户花了钱却得不到价值，厂商最终还是无钱可赚。”硬件商们这种渠道态度的潜在意义在于： 只有和真正的“伙伴”合作才能实现一起赚钱！换句话说，硬件商大力推崇“伙伴”概念， 就是坚决要将拥有物流成本优势、拥有用户资源和增值能力的渠道商作为自己的市场盟友， 使其成为提高供应链核心竞争能力的重要依靠。而“行业用户”是厂商重视“合作伙伴”的 真正意图。

服务器: 一次，一家向来以昂贵著称的服务器厂商向记者慨叹：“现在硬件的利润真的 已经很低了。”这句话表达了广大服务器厂商的共同心声。昔日利润丰厚的服务器进入薄利 时代，厂商正试图和增值渠道商一起用解决方案向行业用户“要价”。

赞禾：办事处+ 核心合作伙伴

2003年，赞禾将集中于技术端的工作，在解决方案上将和国内领先的ISV和SI合作。

在渠道方式上，赞禾采取的是“办事处+核心合作伙伴”的模式。赞禾目前在全国有10个 办事处，每个地区都有一个核心合作伙伴，成为当地技术支持和服务中心。在此基础上，办 事处和合作伙伴推行区域扩展和行业扩展，同时也会有行业增值代理参与。胡俊雄表示，扁 平化只是一个概念，关键是能否把公司的理念和服务带给客户，一起实现价值，降低成本。

赞禾科技副总经理胡俊雄认为，客户在有增值能力的SI手上，核心伙伴能够切实为SI做好 服务，而当地办事处则有很好的地域优势和服务优势，多方协作能够达到最好的效果。

浪潮：2003年上海拓渠

自去年浪潮“华东一区”成立以来，上海和浙江就成为浪潮总部“盯得非常紧”的市场 了。

华东一区总经理李新介绍说：“2003年，华东一区的任务比去年要重得多”。华东一区 辖上海和浙江地区，其中浙江地区在2002年以前已经做了大量的布渠工作，2003年会在2002 年渠道建设基础上做平稳提升，而上海地区渠道建设处于起步阶段，2003年渠道策略将有 所调整。

目前，浪潮在上海的渠道“还只是一个雏形”，尽管已经发展了一批高忠诚度、高销售 量的“双高”核心代理商，“但总体还比较薄弱”，表现在两个方面：一是数量较少，目前只 有10家左右；二是代理商行业过于集中，都分布在电信、教育和中小企业这三类市场。2002 年浪潮的上海渠道体系是扁平的，2003年将会设分销商，增加核心代理商的数量，尤其要 拓展政府行业、制造业的代理商。

由于2002年网络游戏市场服务器需求出现惊人增长，浪潮和盛大网络、中国网通及上 海热线都有合作。为了吃透这一市场，浪潮于去年年底成立的宽带事业部设在了上海，李新 兼任总经理，负责拓展游戏、流媒体和短信行业的市场，渠道策略也会做相应调整，如支持 代理商进入这一市场。

宝德：直销＋合作伙伴

宝德今年在渠道策略上仍会坚持其以前使用的“亚直销”模式。宝德华东区总经理钱翌 亮介绍说，2003年，选择有增值能力的合作伙伴组建专业化经销渠道成为宝德销售模式发 展的方向。因此，宝德在进一步发展直销的基础上，引入合作伙伴，在销售策略上形成“直 销+合作伙伴”的格局。

2003年，宝德会加强和金牌合作伙伴（GSAC）的合作，侧重产品的推广。如果用户已 经认定使用什么品牌的服务器的话，GSAC不会违背客户的意愿，宝德所要做的是促进工作， 这也是宝德招募了较多销售人员的原因。同时，由于看到深挖行业应用的巨大市场空间，宝 德将和行业中的资深解决方案开发商一起拓展行业应用，并制订了被称为“PASP” （Powerleader Authorized Solution Provider）的计划。这一计划目前在餐饮等行业已经取得了 较大的进展。

SUN：8项激励机制鼓励合作伙伴

2003年，“高级别”的和有“突出贡献”的合作伙伴将成为SUN重点“宠爱”对象。

这些新宠里，有的有独到的增值手段，有的围绕SUN产品发明了新的解决方案，有的进入 了SUN难以渗透到的市场领域。为此，SUN新增了8项激励机制，以鼓励那些有贡献的伙 伴。在激励机制中，最有吸引力的一项就是增大了提供给合作伙伴的市场推广费用。以前， SUN的一个合作伙伴销售价值100万美元的SUN产品，将获得4万美元的市场推广基金， 现在则可以获得18万美元市场推广基金。

SUN公司华东华中区总经理胡伯昌介绍，对新领域的开辟已经使SUN在这个IT寒冷 的节气里，赢得了意想不到的增长。原先，ＳＵＮ的主要合作伙伴集中在电信行业，2002 年，SUN增加了不少非电信行业的合作伙伴，借助这些合作伙伴，ＳＵＮ在政府、制造业、 教育等行业做了不少大单。比如，在上海就成功做了复旦的校园网。

PC、显示器: 像PC、显示器这类要以市场份额取胜的硬件产品，需要靠海量销售来实 现利润额。PC、显示器销售渠道发展成两个极致，一个是以联想为代表的“无处不在”的 渠道体系，一个是以DELL为代表的“无处可寻”的零渠道。大部分厂商在多级渠道体系 和渠道扁平之间寻找平衡。当一二级市场趋于饱和的时候，面对潜力不可限量的三四级市场， 厂商发现自己的渠道建设竟然如此薄弱。

方正：从扁平到纵深 重金塑品牌 “今年方正在华东区渠道策略上有重大变化，我们将抛弃扁平化的政策，明确提出“渠 道发展伙伴”（CDP）的概念，给他们更大的支持，一起将方正的销售网络完善到华东区的 三、四甚至五级城市。渠道建设是方正2003年的工作重点。”方正科技集团股份有限公司华 东区副总经理林琦对记者如是说。

CDP是Channel Development Partner的英文缩写，林琦解释说：“我们要发展的CDP， 并不仅仅是一般意义上的一级代理商或区域总代理，我们要求他们只做方正一个品牌，有绝 对的忠诚度，并有完善的管理机制和考核机制，能够发展二、三级渠道，具备培训分销商， 协调和管理下级渠道的能力。方正把他们看成是自身功能的延伸。”方正在华东区的每个中 心城市将发展2-3家CDP。在提高标准的同时，方正在政策上也给CDP更大的优惠和发挥 空间，如南京的CDP能负责全省，可以发展地域广大的苏北市场。

2002年，方正在上海的销量比2001年增长了23%，2003年在行业用户方面，方正的 重点是发展高校和政府办公领域。上海许多高校都建了新校区，电脑的需求量很大。林琦说： “现在华东地区电子政务的网络建设已经完善，到了大规模采购终端的时候了。”因此方正 将全力支持行业代理，“我们对于他们没有量的要求，只要能拿到订单，我们在价格、投标、 物流和及时供货上都全力支持。”林琦说。

方正今年用在品牌宣传上的费用将比去年增加8倍，春节期间已经在安徽、江苏等省级 卫视投放广告，宣传上统一使用“方正科技”的品牌。林琦说：“通过渠道扩张和品牌宣传， 方正今年在华东区的增长率目标是40%，如果完成，在如今的PC行业也算是一个不大不小 的奇迹。”

清华紫光：同二级渠道“亲密接触”

2003年，紫光的所有二级代理将和紫光以及一级区域分销商新签署一个三方协议，明 确三方各自的责、权、利，紫光在政策上也会给予他们更大的支持，将直接对二级代理商执 行销售返点和积分奖励等政策。

清华紫光股份有限公司笔记本电脑事业部华东区大区经理张建新说：“2002年清华紫光 基本完成了一级分销商的建设，在华东地区各个省市都设立了2—3家比较有实力的区域分 销商，今年的重点将是下级渠道的建设。”针对华东区各地市场消费习惯差异很大的实际情 况，如上海市场对品牌较为看重，江苏市场上政府的影响力较大，而浙江市场民营企业的需 求量大，紫光不久前分别召开了各省市的渠道会议，确定今年重点发展的地市级市场。对于 销售终端的建设，紫光今年将对一些重点的店面进行统一的形象设计和装修，突出自己的品 牌。

在完善销售网络的同时，行业用户的拓展也将是紫光今年的重点，华东地区教育信息化 和电子政务的深入发展仍将为国产品牌的硬件厂商带来极大机遇。紫光将着重发展在教育、 军队和保险等行业具有一定资源和销售能力的行业代理。去年紫光在行业用户上的销售量占 整个销售量的10%左右，而今年的目标是30%,要实现这个目标，以上三个行业将是实现突 破的重点，紫光将通过提供成功案例，举办行业研讨会等形式对行业代理的业务拓展提供支 持。据了解，今年紫光在华东地区的销售目标是1万台，实现销售收入1个亿。

优派：行业代理和“小鸟家族”两条腿走路

“在去年和佳杰科技建立了合作伙伴关系后，优派将通过佳杰在行业用户里的客户优势 扩展产品销售。”优派中国区总经理林中庸介绍，去年优派在行业中的销售额占总量的30%， 但优派仍感到和行业的接触面不够大，而佳杰能够接触到的那些大单是优派接触不到的。在 行业之外，“小鸟家族”的分销渠道模式也同时进行。对于以前的渠道做法，林中庸称其为 “中央集权”，而现在大家可以自由发挥空间，优派会给经销商一个额度，在业绩的基础上 提供相应的资金支持，优派不会给经销商盲目压量，公司重视的不仅是销售的提升，更重视 品牌的提升，2003年，要让经销商在市场活动中充当主角。

网络设备: 没有一个网络设备供应商能够离开行业客户而生存，对于客户来说，网络设 备是一个“半成品”，很难想象什么网络设备可以离开集成就能直接被客户应用，因而网络 设备供应商更需要既有行业背景、又有增值能力的“双料”渠道伙伴。

AVAYA：两条渠道融合

2002年10月，AVAYA美国公司进行机构重组，新的组织体系分成4大运营部门：融 合系统及应用部、中小企业部、技术服务部和综合布线部。与之相适应，渠道也从那时开始 重新整合，其中最大的变化就是原来分为语音产品和数据产品的两条渠道要实现融合。

AVAYA华东区总经理顾毅峰介绍，AVAYA渠道政策的变化体现在两个层面上。

第一层面是指总代理商。过去总代理商要么专注于数据产品而不懂语音产品、要么专注 于语音产品而不懂数据产品，这种局面有点积重难返，AVAYA鼓励总代理商在保持原有业 务的基础上相互开放用户并有倾向性地撮合业务，全面掌握AVAYA的融合技术。同时

AVAYA通过培训、技术支持和服务，协助总代理商进行过渡，逐渐成为融合产品的代理商。 第二个层面是指广SI。SI的特点是对产品没有特别的趋向性，但是偏重行业区分和地 域区分。随着应用的深入和升级，各大供应商对有实力的SI的争夺正在升级。顾毅峰认为， AVAYA产品最大的卖点是技术，所以对SI的政策也是通过引入有前景、有实力的技术和产 品，为SI创造最大的综合利益。目前AVAYA在教育、电信、金融、电力等行业与SI都有 非常紧密的合作。

思科：深入华东三个行业

“2003财年思科渠道策略的新特点就是实施以诚信、价值为基础的合作模式，并以区 域计划、合作伙伴能力、提早的合作、合作伙伴收益为四个基点，进行差距分析，制定市场 策略，提供完善的解决方案，提升客户满意度。” 思科华东区区域渠道经理叶军说。思科 2003财年的一个重点工作是扶持发展针对中小企业市场的渠道。华东区的重点是培养以教 育、医疗、制造三个行业为主的行业合作伙伴。

思科建立渠道体系的一个重要理念是“授人以渔”，即通过提供产品与服务包、技术支 持、网上培训、营销资源和促销活动等支持，来帮助合作伙伴建立业界领先的能力和竞争优 势。思科联合合作伙伴主要基于三个原则：首先是分享。除了对信息的分享，更有对发展远 景和战略方向的分享；其次是影响，思科与合作伙伴之间的合作一定要对市场和客户产生冲 击，造成一定的市场影响力；第三点即与合作伙伴保持亲密的合作关系，从而使合作向更稳 固、更有效的趋势发展下去。目前思科中国公司已经成为第一家能够每周根据合作伙伴的销 量协助其降低库存的供应商。

UPS: 一家UPS经销商曾经无助地说：“他们（厂商）已经两年没有来过人了。”对UPS 厂商来说2002年没有值得兴奋的东西，UPS厂商的市场投入开始萎缩，不再大规模支持渠 道合作伙伴大品牌。APC是个例外。

APC：精耕四类渠道

近日， APC公司召开2003年上海地区分销平台成立暨渠道大会，部署了渠道新体系 的实施。2003年， APC在明确了以细分市场为基础的渠道架构，新增设上海地区分销平台 后，将继续加大与中小代理商之间的深入合作，包括介入他们的管理，并将聘请国际管理咨 询公司对整个渠道的管理提出建议。如果在每个省建立相应的销售平台，在运作、管理和培 训上都有APC的工作人员介入，这样可以更快地促进渠道成长；另外，原来的某些区域渠 道里存在竞争和低价销售严重的问题，在客观上也需要APC介入渠道的管理。

2003年，APC将所有的合作伙伴分成四大类别：APC小机代理商、APC大机代理商、 系统集成商、区域分销平台以及全国总代理。针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位 在各地建立地区物流分销和市场开拓平台；大功率产品技术支持能力要求高，强化渠道的方 案技术能力的认证、培养和考核。APC依然将总代理定位于面向全国范围内的物流和服务 提供商；而区域分销平台则身兼数职，既是小功率产品区域分销平台，又是面向区域内的物 流和服务提供商，需要负责建设区域内渠道网络管理，并向其提供相应的服务和技术支持。

APC大中国区总经理程小丹介绍，2003年， APC的渠道将继续深入细分为小功率产品代 理商（ALP）、中/大功率产品代理商（AHP）和区域分销平台（RD），同时针对细分渠道更 精细地分开渠道的发展和认证。APC市场开拓的重心将进一步下移，以发挥二级代理商的 潜力。

由于InfraStruXureTM是APC在2003年推广的核心产品，APC因此着手建立其渠道体 系。APC还根据自身的变化，对品牌定位进行了重新调整。2003年，APC的市场推广将紧 紧围绕“创新”和“可靠”的主题，通过在不同层面的宣传，树立APC“以不断创新的技 术提供高可靠电力保护环境”的形象。

目前各硬件厂商的渠道战略大转移已进入实质性阶段，很多厂商声称已经看到了渠道 转型之后对销售带来的积极影响。今年华东物流分销增值渠道将继续得以充分发展；拥有行 业经验的SI渠道将成为硬件厂商的首选伙伴；而更多地选择与ISV合作开发硬件应用将成 为厂商长期的发展战略。不论今年环境如何，不论是销售主导还是服务主导，把握住行业发 展方向并具有增值能力的渠道商将得到比往年更加强有力的支持。(请继续关注3月31日 2003年华东软件渠道战略大转移)