用众多软件商的话来说，今年软件华东渠道，玩的就是“扩张”。而扩张的方向是做广 和做深。

做广，首先表现在软件供应商逐渐改变对单一软件直销模式的变革上。像用友金蝶这样 以财务软件起家的国内软件商都在花大力气转型，并积极拓展新的渠道模式，实现在行业领 域里的软件增值，以力争实现突破性发展。

另一方面则表现在区域渠道的建设上。由于华东地区中小企业特别多，且在地域上形成 了上海浦东、苏州、昆山、杭州、南京等几个明显的经济圈，软件商的渠道拓展也必然要围 绕这些客户的需求进行相应的延伸。无论是做安全软件的CA、熊猫还是存储软件领域的维 尔公司，都加强了对区域市场的争夺，迅速拓展区域分销网络，希望籍此掌控当地应用市场。

“到行业去！”无疑是软件渠道向纵深方向走的一个明显趋势。由于今年金融、电信等 行业出现了投资增加的迹象，而且华东地区交通、电力、卫生等领域的应用需求也有提升， 不少软件商都瞄准行业市场并进行积极渗透。因此，在新的一年里，行业解决方案提供商将 成为软件商的重要增值渠道。IBM华东软件渠道策略的变化以及微软的“春耕计划”无不 表现出软件提供商对于渠道的依赖和看重。用用友华东一位老总的话来说：“软件商要靠一 场战争去赢得更多的优质渠道。”

在扩张的同时，软件商们没有忽视对增值分销商以及核心代理的支持。那些去年还在依 靠直销的软件商，今年的明显变化便是加强了对渠道的服务。提高专项服务费、增加授权服 务中心、完善对渠道的服务体系以及渠道让利这些硬件商们使用的惯用手段也已成为软件商 们的新“必杀技”。

用友：升级老渠道，扩张新势力

2003年，用友软件将全面开展产品、渠道、人才、实施、售前“五大工程”和建立矩 阵式管理体系。“五大工程”之一的渠道工程在华东地区将得到大力推进。用友软件股份有 限公司华东大区渠道总监葛纯毅说：“目前用友公司的全系列产品都通过渠道销售，今年的 重点工作一是全面升级老渠道，二是扩张发展新渠道。”

升级老渠道，就是用友公司要帮助骨干代理商和联营公司从销售财务软件向销售ERP 高端管理软件过渡。去年，用友通过与销售伙伴合作和成立专门培训部门等方式，加强人员 培训，巩固和提升销售伙伴的服务水平， 培养了400多人的咨询实施顾问队伍，并且为代 理商输送了不少专业人员。

扩张新渠道，就是吸引ERP咨询公司、有行业优势的系统集成商、渠道商等加盟用友 ERP营销网络。面对各大管理软件厂商对有价值的渠道商的激烈争夺葛纯毅认为：“虽然用 友软件给渠道商的价格、扣率在业内都不具有绝对优势，但是用友的健康成长是有目共睹的。 2002年用友以21.6%的市场份额成为中国ERP市场的龙头老大，这样的业绩对合作伙伴来 说意味着可以与用友一起成长、一起赚钱，这是其他竞争对手所不能比的。”

葛纯毅还表示：“华东渠道政策的制定和执行都将与产品、人才、实施、售前四大工程 结合起来，并最终落脚在用友已经确定的保险、烟草、电力等目标行业上。

金蝶：尝试渠道分销

2003年，金蝶将加强自去年开始实施的渠道分销运作模式。

2002年，金蝶软件渠道最大的变化莫过于因“金蝶2000XP迷你版”财务软件推出而带 来的对渠道分销这一销售模式的尝试。去年12月，金蝶软件公司在包括上海在内的多个城 市同时举行了“2000XP旋风行动”发布会，推出定价仅为2680元的“金蝶2000XP迷你版” 财务软件，这一举动，在向市场表明一向注重中高端软件市场的金蝶开始向低端市场发动进 攻的同时，也标志着长期以来依靠直销的金蝶软件，开始尝试渠道分销模式。

金蝶软件（中国）有限公司华东区分销总监项岁泉说：“我们做金蝶2000XP就是走产 品化的路子，这是我们对渠道分销的尝试。”现在让经销商来卖产品化软件，势必将由经销 商来承担相应的软件服务工作。虽说产品化软件本身对服务的要求不高，但金蝶还是要求分 销的经销商们来参加金蝶的培训认证。目前，华东已经有20多家经销商在卖金蝶2000XP， 成了金蝶第一批分销渠道。

项岁泉谈到，金蝶2000XP，这个被金蝶人称为“小东西”的产品还仅是金蝶软件产品 化的一个尝试，它无疑将为以后金蝶更多的“小东西”进入市场打通路子。

VERITAS：找强势搭档主攻行业

记者近日采访VERITAS（维尔软件）公司上海代表处华东华中区总经理于松红时，他 正忙着做渠道调整。因为东软和神州数码的加入，改变了VERITAS原先平衡的渠道架构。

VERITAS要对新老经销商的经营范围做明确划分，以防止渠道商之间的争夺造成不必要的 损失。目前，东软和神州数码发挥其实力雄厚的特点，主要负责销售VERITAS的高端产品。

VERITAS之所以拉了东软和神州数码这两张大旗，最主要目的是在2003年的存储市场 做个大鼓出来。2002年，VERITAS在华东市场顺利完成了年初制订的目标，交通银行、浦 东发展银行、上海财税局等都用上了VERITAS的存储软件。

金融、电信这样的领域一向是高端存储公司的首要目标，竞争激烈，现在有了东软和神 州数码做搭档，VERITAS打起攻坚战来，就如虎添翼了。

CA：培养区域行业代理

CA中国区渠道总监卢晟在谈到CA华东地区的渠道的变化时说：“CA今年渠道的变化 趋势有三个特点，一是华东地区的软件分销代理商成倍增长，目前CA在华东的代理商已经 有15家，估计今年会有30%的增长，达到20家左右。二是CA产品覆盖的客户群将由金融、 电信等领域扩展到交通、电力等传统领域，华东区的这些客户需求很强劲；三是由于华东地 区中小企业特别多，且在地域上形成了上海浦东、苏州、昆山、杭州等几个明显的经济圈， CA的渠道拓展也将围绕他们的需求延伸。

传统的软件市场好比一个金字塔，CA的产品处在塔尖上，因而过去CA更多地选择直 销。但随着CA的产品线会逐步向中下端市场延伸，发展渠道显得尤为重要。

卢晟表示，2003年CA将会选择同华东本地最有实力的SI合作———他们或是在销售 方面占据优势，或是在行业知识方面领先。在市场前景越来越明朗的状况下，这些渠道合作 伙伴必定可以协助CA在华东获取更多的市场份额。

在渠道上，CA完全开放自己的增值服务给代理商。具体做法是，CA在技术、销售、 市场和售后服务上提供支持和培训，让代理商来做服务，CA收取许可证费用。

卢晟总结说：“2003年CA的所有渠道资源配置都会再推进一步，售后服务也会加大力 度，并且会培养代理商，扩大区域行业覆盖能力。”

熊猫软件：打通数字销售渠道

熊猫软件中国公司总经理何支涛日前透露，2003年，熊猫单机的主推策略是行业销售、 传统渠道以及ESD三种模式。在行业方面，熊猫公司将继续与航天配合，争取熊猫单机渗 透到三、四个新行业中；在企业版杀毒软件推广方面，熊猫会采取“3+10”渠道策略—— —各地区设立3家总代理，再发展10家核心代理，组成厂商、总代与分代一体化的销售体 系，把熊猫区域市场做深、做广。

熊猫软件自1999年进入中国以来，在短短两年的时间内迅速建立了完善的垂直渠道体 系。目前，在中国各主要省会都设有2～3个核心代理商，全国共有核心代理企业60余家， 区域代理商300余家。

2003年，熊猫软件推出了新的服务策略：从销售收入中拿出5%的费用作为专项服务费， 以上海、北京、广州等城市建立的5个授权服务中心为基础，以50个授权服务点为辅助， 形成较完善的网络服务体系。

值得一提的是，熊猫软件2003年主打的还有“ESD（Electronic Software Distribution， 电子软件通路）以及短信服务两个崭新的营销理念，希望通过现在的电子商务技术和移动通 信技术打开熊猫产品的数字渠道。

IBM：渠道的兼容并包

前不久，一家北京的渠道商找到IBM华东华中区软件部总经理孙志伟，说：“听说上海 有一家和我们一样定位的渠道商，和你们合作之后赚了不少钱，我们能不能跟你合作？”自 孙志伟接手IBM华东华中区软件部之后，越来越多的渠道商开始找他谈这样的合作。

IBM软件部门不同于一般软件公司的地方在于，软件部门下有5大系列产品，自成体 系又不无关联，就像4个软件公司统一于一个部门领导一样；同时由于IBM的并购，软件 部门中很多人都有不同的背景。在2002年和2003年之交，IBM华东华中区软件部的渠道 策略正在发生着变化，孙志伟把这种渠道策略特征描述为并购后的“兼容并包”。

2003年，IBM的软件销售在华东区的市场份额已经做到了第一名，但这离不开渠道合 作伙伴的帮助。 因为IBM的产品向上不做最终用户端的解决方案，向下不做底层的操作系 统，处在中间，是“半成品”，必须通过渠道合作伙伴做开发，客户才能使用，所以渠道合 作伙伴对IBM的软件销售至关重要。孙志伟深谙其中道理，他来到IBM软件部后，将原先 在Lutos的经验和IBM原有的渠道经验整合，形成一套新的渠道策略做持之以恒的推广。

新的渠道架构分为三层，第一层合作伙伴目前数量在60家左右，第二层合作伙伴数量 在90家左右，这两层合作伙伴直接面对客户，两者之间主要的区分主要是与IBM合作的紧 密程度和对IBM支持要求不一样，第三层是增值分销商，通过大量的小渠道商接触客户， 由增值分销商负责招募、管理和培训这些数目巨大的渠道商群。

孙志伟认为目前IBM的渠道策略是对多种渠道经验进行萃取的结果，在2003年IBM 会坚持这样的渠道策略，在渠道合作伙伴的数目上再做突破，经过一段时间的操作效果已经 开始呈现。照孙志伟的话说就是：“渠道合作伙伴开始赚钱了”。

微软：“春耕计划”初见成效

2003年，微软经过将近一年的辛勤耕耘，华东渠道力量已经显现。他们正在以实际行 动实践着微软“春耕计划”的两条主要思路：一面壮大渠道队伍，扩充渠道的数量和覆盖面， 一面提高渠道的质量和能力。

去年7月，微软（中国）有限公司成立以来规模最大的一次合作伙伴盛会在上海召开。 其间，微软宣布在新财年将投资总额800万美元开展渠道的培训、技术支持、微软经销商联 盟、.Net Server金牌解决方案提供商计划等，即“春耕计划”。

“春耕”前，微软的沟沟渠渠不够多，也不够正，“量”和“质”的限制成了微软中国 发展的瓶颈。企业客户与渠道事业部总监叶伟伦原本打算小理一番，把沟沟渠渠理理顺，谁 知唐骏知道后，抛了句话———“要玩就玩大的”。于是，轰轰烈烈的“春耕”行动就在上 海拉开了帷幕。

耕耘了一年，微软在华东的成绩倒也真出了不少。当记者采访微软有限公司上海分公司 华东华中区总经理黄斌时，他谈到，微软不但在上海、福州等地招了不少经销商来加入“微 软经销联盟”，而且还在华东增加了南京分公司，来壮大当地的渠道力量。同时，微软还寻 到了好几家不错的搭档来打拼行业市场，比如电信领域的上海新逸、卫生领域的金仕达卫宁 等，他们都成了微软行业解决方案的合作伙伴。

评论：软件增值分销，“增”在哪里

2003年的软件渠道依然主张“增值分销”，然而仔细琢磨，发现一个“增”字竟有两种 含义。一是数量增长，硬件分销商杀入软件渠道，开始兼营软件就是一道新的风景线；二是 软件分销商的利润增长，硬件环境的完善为软件应用的增长已经奠定了良好的基础，软件市 场的快速成长期已经来临，分销商都希望抓住这个等了很久的良机，狠狠赚一笔；当然前提 是要为用户提供独特的具有附加价值的服务和产品，才能达到渠道、用户双赢的局面。

数量增长，多是泡沫

2002年电信、金融采购紧缩，迫使本来利润单薄的硬件经销商转做软硬兼营的集成商 或软件分销商，试图在软件渠道扩张之中寻找到新的立足点。这就是软件渠道数量突然膨胀 的原因。

然而，隔行如隔山，软件分销与硬件分销的流通形式完全不同，遵循完全不同的游戏规 则。硬件分销说到底是一种物流服务，而软件分销是一种知识传递过程，不能把软件当硬件 卖。软件本身的可比较性差，其价值体现在解决用户的应用问题，而这些问题往往深藏在用 户企业内部，影响问题能否被及时发现或正确解决的因素很多，对用户和分销商来说都很难 一下子明确这种软件能否解决企业的问题，这就形成了销售初期的瓶颈，对于习惯照着说明 书销售的硬件分销商来说在进入初期很难跨越。

所以，软件渠道数量上的增长短时间内并不能为软件产业和行业用户带来实际的好处， 只是增加了一些看似繁荣的泡沫。

利润增长，要靠转型

软件利润的增长主要来源于销售量的增大。因为软件产品除开发费用外几乎没有别的成 本，所以销售量增加，利润必增加。而销售量增加就是要逐步推动软件产品的普及，而要普 及软件产品所包含的理念与知识，分销商不仅要把软件销售给对软件已经了解和接受的用 户，同时要对大量不了解软件思想的用户进行知识普及和传递，尤其是后者，是销售量增加 的源泉。这就要求软件分销商转换角色，从过去产品传递者转变为知识的传递者，从销售延 伸到咨询，在软件内涵思想、知识的普及过程中达到销售目的。

传统渠道的核心思想是背靠大树好乘凉，因为利润来源于所代理品牌的知名度和性能， 所以一向很少注重自己特色品牌的培育。然而随着产品量的逐渐增大和标准化的逐渐完善， 硬件的同质化现象日益明显并开始逐渐波及软件产品。

面对性能、型号、质量越来越像，而品牌、厂商越来越多的市场，用户往往一头雾水、 无从下手，因为选择A厂商或选择B厂商，对用户来说到底差别在哪里谁也理不清，甚至 有时候根本就没有差别，如果同一家集成商或服务商来实施更是如此。

家电发展的历史告诉我们，产品同质化带来的结果往往就是价格战，而逃离这一恶性循 环的绝招就是树立品牌形象和形成特色服务。所以软件渠道商不约而同刮起了“改名风”， 纷纷从“经销商”摇身一变成为“整体解决方案供应商”，千方百计地推出一些自有品牌产 品和解决方案，以期形成自己的专业特色，以新的形象出现在用户面前。比如朝华软件在宁 波的一家软件分销商早早树起“安全整体解决方案供应商”的大旗，推出自己品牌的产品， 从消费者对品牌的忠诚度和支持度的角度开展营销，不仅扩展了业务，而且避免了去年安全 产品的价格战。

一位软件分销商感慨地说：“游戏规则全变了，现在就怕别人管自己叫代理商。要是像 神州数码一样，再不用被称为某某产品的代理商、完全忘记了它的出身，才能算转型成功吧。”（任彩玲）