7月22日，就在记者采访罗氏（中国）有限公司财务行政部中国集团信息技术经理万 少荣的这天，位于浦东张江科技园区的罗氏（中国）有限公司的专线从早上9:00断到11:00， 因为负责此事的技术人员没有通知到公司所有人，很多人不知道发生了什么事情。直到万少 荣过来，才查清楚问题并加以解决。

事后，他了解到，问题发生后，当事人只向他的直接主管作了汇报，而直接主管正好 没有上班，该员工没有想到通知所有用户，只做了他该做的，才造成混乱。这让万少荣多少 有些不快，性格很温和的他还是发了火，批评他的员工：“只做了你该做的工作，可以做可 以不做的就不去做，这样怎么能让客户满意？”而万少荣到罗氏一年半，一直在努力的，就 是想培养他的员工正确理解什么是客户服务，帮助他们提升个人在社会生存的价值。他希望 他的这个team的成员能像家庭成员一样，很多事情放到桌面上讨论，互相关心，开心工作。

IT应想到如何和其他部门合作，先让内部客户满意，并最终让外部客户满意

罗氏（中国）有限公司在中国主要担任财务、人事和IT服务的功能，万少荣直接对财 务行政部总监负责，他的身份是IT Manager，负责罗氏（中国）、上海罗氏制药有限公司、 罗氏维生素生产企业的技术支持。

万少荣1987年从华东理工大学毕业进入航天局804所，而后又跳槽到德法合资的安万 特医药公司，在这个过程中，他觉得收获最大的是：以前不会去想企业和IT的关系，进外 企后虽然感觉到了IT的重要性，但因为IT部门是成本中心，多数老板不重视，他觉得要改 变这一处境，应该从自身出发，在实际工作中实现部门的价值。罗氏的企业文化也给了万少 荣很大的灵感和触动，老板会在财力、物力、人力上加以支持，他的手下也从原来的10多 人发展到20多人。

万少荣来之前，罗氏的IT建设具有很大的随意性，没有什么规范化操作程序。IT部 门变化很快，人员流动也很快，员工频繁的跳槽对公司是很大的损失。万少荣在罗氏做的第 一件事就是让IT部门的业务流程标准化，改善IT在内部客户中的信誉和服务质量。让他感 觉很开心的是，他想做的事情老板都会给予支持，员工也很配合。

万少荣将本部门人员细化为ERP支持、call center支持、技术支持等，仿瑞士总部建 立一个Help Desk，它可以确保内部其他人员求助IT部门时，电话时刻有人接，比如哪台电 脑有问题，这台机器的ID Number和发生的问题会被记录到系统里，进而确定处理的优先 级别，交给相应的技术人员去解决，技术人员不能解决的让别人去做。这样，内部客户的问 题始终有人在跟踪解决，而不是像以前那样，客户打个电话反映一下，半天没人去解决，又 不知道该找谁负责任。而且，IT部门还可以对这些被记录的问题进行分析，了解问题多集 中在哪些方面，采取什么样的解决办法最有效，再碰到类似的问题，就很容易处理。这个平 台和罗氏瑞士总部的Help Desk联网，他们不能解决的，总部也可随时看到，给予支持。

技术规范＋EQ教育可以提高服务水平，加强员工自身的市场价值

将IT业务外包已成为不少企业加强核心竞争力的惯用方式。万少荣要给他的手下加强 生存危机感。“你们都应该天天问这个问题：老板为何要设立这个职位，为什么要给你们发 这份薪水？”他让手下详细确定IT需要哪些部门的支持，又可支持哪些部门，如何让客户 满意。“我们应该和国际标准比较，正确理解什么是客户服务，客户服务做好对IT有何好处， 如果不这样做会有什么样的后果？”

2001年10月，万少荣在内部客户中作了一个调查，了解到他们对IT建设的满意度不 是很高，反映在业务流程标准执行不紧，技术人员对客户的问题反应不积极，沟通存在问题， 甚至彼此之间有误解等。

IT人员时常会受到其他部门同事的责难，技术问题他可以解决，但碰到委屈可能就不 知道该如何处理。万少荣的手下都很年轻，在他看来，传统的大学教育缺乏情商教育，刚从 学校出来的年轻人往往缺乏为人处世的技巧，不了解该如何和别人沟通。

万少荣想到为他的技术人员作IQ和EQ培训。万少荣和人力资源部联合给员工做培训， 请专门的培训师加上公司内部的培训师，间断培训从去年年底持续到现在。

“其实，不光是技术问题解决了就能让客户满意，如果你当时不能解决问题，告知何 时可以解决，你良好的谈吐、处理事情的技巧以及诚信度，都会给客户留下好印象。”在点 滴小事中，万少荣让他的技术人员坚持按培训中的流程细心做。“其实，可能你处理技术问 题本身不是很好，但客户也会满意。”万少荣说。

由于培训一直不定期安排在周末，当初不少人都不乐意参加，现在他们的想法也在变， 会很积极主动地配合培训师上课。改变人的思想很难，但改变了，就有收获。比如，现在系 统有问题了，会有技术人员主动通知大家注意，问题解决了也会马上让大家知晓。不时有口 头表扬传到万少荣的耳中，“当然，他们做得好，我就很开心。”说到这，万少荣哈哈大笑。

培训并不能保证所有人的服务意识都很强，本文开头的一幕就让万少荣笑不起来。“其实， 我真的希望整个team能像家庭一样，大家坦诚相待，互相照顾，包括对客户的服务，做到 开心工作。”他现在能做的，只能是努力去推进。

不管在哪里做，每个人都应该不断提升个人的市场价值

“不管在哪里做，每个人都应该不断提升个人的市场价值，而不是公司要我怎么做， 我就怎么做。我希望我们的IT人员能在罗氏提高技术和客户服务水平，加强沟通能力，出 去以后就可以甩掉一半的竞争者，直接做IT Maneger。”

几个月前，万少荣听了一堂对他启发很深的演讲培训，大意是一个好的管理者应当分 三步引导员工：第一，告诉员工该怎么做并做给他看；第二步，鼓励他去做；第三步，评估 他所做的一切。员工做得好可以表扬，做得不好，告诉他重新去做，如果这件工作的确对他 不合适，了解他的想法和期待在哪里，引导他朝合适的方向努力。

他将这个理论用在了实践中。罗氏维生素部门在奉贤有一个工厂，一个在罗氏做了3 年多的员工一直在那里负责80到100名同事的IT支持。由于公司业务调整，维生素部门要 从罗氏分离出去，新的办公地点在市区的海洋大厦。万少荣了解到他存在顾虑，给了他不少 建议，并特别帮助这位员工分析了他的处境：第一，他在奉贤上班时，基本上是早上6点出 门，晚上7点回家，来回近3小时，如果在市区工作，上下班只需1.5小时；第二，公司的 IT设备均集中在总部，他学习的机会会很多，上升的空间也会大。这名老员工经过仔细的 斟酌后，决定按万少荣的建议做。