“IT经理往什么方向发展？这不仅是困扰我的一个问题，也是大部分IT经理共同面临 的问题。”

李雷有时候会怀疑一个人如果在一个位置上久了也意味着职业生涯应该有所转折了。对 IT经理来说，虽不能说在专业上已做到极致，但如果再发展要不就是向业务型领导转型， 要不就是跳槽，要不就是出去自立门户。

安吉汽车物流有限公司信息技术部副经理李雷

上海情结

1992年，李雷离开上海去重庆一所军校当老师的时候，没有想到1992年以后的上海的 变化会像力波啤酒广告中描述的那样大，每年回上海的时候，他都琢磨着什么时候一定要回 上海工作。1995年，李雷实在抑制不住回上海发展的渴望，放弃了在原成都电子科技大学 读研究生的机会，回到了上海。“在外地的上海人都想回来，我也一样，当时真的是归心似 箭。”他对上海有一种情结。

在当年的转业干部招聘会上，李雷投出去8份求职简历，有7份回复让他面试，其中有 银行、海关、技监、上汽销售，李雷觉得自己还是喜欢做技术性的工作，在企业里可能空间 更大，就选择了当时已经发展得如日中天的上汽销售总公司。后来一家银行打电话告诉李雷， 他的面试已经通过，可以去上班了，李雷说不去了，对方惊讶得半天没说出话来。李雷说， 可能是因为银行很少被应聘者拒绝过的缘故。

1995年来上汽销售的信息技术人员都面临着一个巨大的机会。上汽销售的大发展对IT 应用提出空前的需求，1996年开始大规模地上IT项目，先是和100余家联营公司联网；1997 年，上汽销售20余家分销中心联网，同时实施的还有20余家仓库管理信息系统；紧接着是 运输管理信息系统。仓储、运输、销售最终成为一个整体，IT建设也围绕这个整体进行。

李雷全程参与了整个过程的设计、建设、维护，他觉得这个过程对他的职业生涯来说实在太 重要了。

IT经理的理想现实

李雷认为，公司的信息技术部门能不能高效地发挥作用，关键取决于管理者自身的管理 能力。一个优秀的管理人员应该是善于在部门中找最合适的人去做最适合他去做的事，至于 任务完成的过程，管理者并不需要十分关心。这是一种理想化的状态，事实上，国企的IT 经理在人员选择上并没有太大的余地，很多IT经理都经常抱怨手下没有强有力的人支持他 开展工作，自己既必须是业务上的尖子，还必须是技术上的尖子。不是选择适合的人去完成 某一项任务，而是不断地培养自己的员工，根据其个人特点安排相应的岗位，以人为中心， 而不是以项目为中心。

新员工进来的时候，技术水平往往并不是问题，但做一个项目，主要还是要求一个人的 综合能力，包括协调能力和沟通能力，特别是对业务的理解能力，这是新员工最欠缺也最需 要培养的素质。。“有很多IT技术人员你要让他做开发他很在行，但你让他写项目需求分析， 他摆弄几天也只能写出两块豆腐干大的东西；有些人到业务部门去讨论，协调流程，他坐在 那里，连话也说不出来；有的人正好相反，技术一般，但沟通能力很强，碰到棘手的问题， 只有让他去处理。”而两者综合能力强的人，是每个企业的IT经理都最需要的。

“大环境”和“小企业”中的成长空间

“这年头没有一个领导会说IT部门不重要，但IT部门为什么重要，重要在什么地方， 不是每一个领导都能说得上来。”这就是李雷描述的“大环境”。

李雷认为领导说IT重要是一回事，每年在IT上投入大量资金是一回事，这些并不表示 IT部门在公司里的地位就提升了，IT毕竟是一种工具和手段。对一个公司来说，是不是有 一个完整的IT策略，每年利润有多少投在IT建设上，具体投在什么项目上，是不是有一个 三年或者五年的IT建设规划，而且最关键的是这些能不能落到实处，这些目标的设定都是 很重要的，国内很多企业的信息化意识还远远没有达到这样的水平。

在公司外部，同样存在大环境不好的问题。国外物流公司的客户比较看中企业整体技术 服务水平，即使价格高一些，客户也倾向于选择技术水平高的物流企业为其服务，大家都有 重视技术手段的意识。中国则不一样，同样是运一辆汽车，如果一个运输个体户的出的价格 比较便宜，客户会比较倾向选择个体户运输。李雷认为IT重不重要，不是口头上说说，也 不是投一些资金就能解决的，关键要看大环境中主流意识对IT技术的意识。所以目前还没 有必要把IT看得有多么重要，IT应用的成熟时期还没有到来，还需要时间。

李雷认为国内的IT环境还远远没有成熟，举一个简单的例子，比如国内玩PDA的很多 都是“发烧友”，而国外就有很多老头手持PDA在各种场所处理事情，IT已经成为人们处 理日常工作的一种手段。在这样的环境中，国内企业中IT人员的机会和发展空间也许比跨 国公司的企业中的IT人员来得更多。

不久前，一家跨国企业的中层IT主管来上汽销售应聘。就此，李雷认为IT主管在跨国 企业里不一定会比国有企业有更大的用武之地和发展空间，因为跨国企业强调信息的标准 化，又经过了很长时间的积累和沉淀，很多IT主管只要按照总公司给的软件实施就可以了， 没有太多的发挥空间，不是IT部门来设计流程或设计软件，而是软件指挥IT部门。除了做 好硬件平台和软件正常使用之外，没有什么需要动脑筋的事需要IT主管来做。李雷介绍说， 在国外这样的情况也很多，IT人员只负责IT，其他的事情一概不知。这样的人到上汽销售 后也许会觉得自己最大的变化就是可以学到更多IT以外的东西，所以有人说在外资企业学 做专业的人，到国有企业学做事。

李雷认为目前发展状况良好的国有企业尽管在体制上会有一些不太规范的情况，但对 IT人员的成长来说，通常要比在外企里快。有时候岗位分工不很明确是好事，IT人员可以 有机会熟悉每一个部门的业务，在大企业中IT开发人员的分工往往很严格，很难接触到分 工以外的业务。

要发展必须转型

“IT经理往什么方向发展？这不仅是困扰我的一个问题，也是大部分IT经理共同面临 的问题。”李雷有时候会怀疑一个人如果在一个位置上久了也意味着职业生涯应该有所转折 了，IT经理也面临同样的问题，他觉得个人要发展有时必须转型。但对IT经理来说，虽不 能说在专业上已经做到极致，但如果再往前发展要不就是向业务型领导转型，要不就是跳槽 去另一家公司，要不就是出去自立门户，自己经营公司。

对于IT经理而言，一方面公司首先是把IT经理定位为“IT人员”，而不是定位为“管 理者”，向业务转型的机会相对比较少；另一方面，公司可能会考虑让他们向业务主管转型， 但技术人员的思维方式已经习惯于从技术的角度看待问题，即使公司提供这样的机会，自己 也不一定能在业务管理上做得如鱼得水；如果跳槽去另一家公司，做的无非也是IT经理， 没有太大的挑战性；最后的出路是根据自己的特长开一家公司，不一定局限在IT领域，其 他的也可以，比如电子，比如机械，比如汽车。