主持人：胡其然

嘉宾：威盛亚太区市场行销总监郑永健

话题：威盛的企业文化

以人为本

在业内，记者出身的郑永健以“能侃”著称。让他用一句话来概括威盛在企业文化时，他说可以就这个话题聊两天两夜，但用一句话来概括则比较困难，如果真的要用一句话来概括威盛的企业文化的话，可能只有一个词最贴切，那就是“以人为本”。

“以人为本”这个词被业界过于频繁地使用，以致其内涵和外延都变得模糊了，“以人为本”变成了一个抽象的符号，其含义是似是而非的。郑永健在阐释威盛的“以人为本”时很能深入浅出。

首先，在威盛看来芯片设计和制造商的核心价值在于人的智力，新技术的创造和市场攻略形成都要仰仗员工的智力，要以人为本；其次，当技术发展到一定阶段的时候，技术可能沦为一种对客户没有任何价值的“指标”，此时客户对技术的体验是最关键的，技术如果不能转化为人的应用，技术就失去了意义，也要以人为本；再次，企业在区域市场的发展首先要实现与当地文化的“融合”，当地文化的直接载体是人，仍然要以人为本；最后，“以人为本”在看得见、摸得着的技术指标和销售业绩面前容易显得苍白无力，并逐渐向“以技术为本”或者“以销售为本”演变，为杜绝这种演变，必须有相应的制度来保证“以人为本”的企业文化不变质。

文化融合

科技发展也要入乡随俗。企业进入区域市场后会遇到“文化碰撞”的问题，员工和企业之间必须有共同的思维才可能获得后续的发展空间，威盛要扮演文化融合者的角色。“威盛要请当地的人来做芯片和市场推广，必须掌握这些人的核心思维习惯，掌握这些人的本质特征从而借力发力，获得企业发展的动力，而不是阻力。和本地文化的融合是‘以人为本’的前提，融合的工作做得不好肯定会带来‘内耗’。”郑永健称自己的手下为“男孩子、女孩子”，他在大陆要做的一项核心工作就是了解这些“男孩子、女孩子”的核心思维并和威盛的思维习惯做融合。

应用体验

今年Cebit asia上，威盛做了一个游戏，电脑运行同一个游戏，后台CPU在Intel PⅢ和VIA C3之间随机切换，让观众根据游戏画面猜测究竟是哪个CPU在工作，猜对了有奖。这个游戏似乎有点不怀好意，但倒也能说明威盛在不和INTEL比技术指标的情况下关注“应用体验”是以人为本的体现。

“技术一旦脱离客户的应用体验就会变成生冷的指标，过度阐释脱离应用体验的技术指标形同夸耀，容易使技术沦为虚荣。很多企业都在谈科技以人文为本，就是说企业的发展应该关注人的需求。”郑永健说这话的时候还做了一个比喻，“CPU的速度达到几个GHz是时候对于使用者来说只是一个概念，就像李嘉诚有多少钱一样，但如果从李嘉诚的钱里拿出一笔出来让你花出去，那样的体验才是有意义的。”

发现个人价值

郑永健所理解的以人为本在企业内部表现为个人意见表达的通畅性和有效性，并进而认为这种通畅性和有效性来自扁平化的组织结构。组织扁平化之后，任何人的创意都很容易被注意到，员工的思维和价值不会淹没在层层传递的过程中，个人价值容易得到实现。IT大环境变得恶劣的时候，无论依靠企业规模还是依靠企业的技术都不能驱动市场，此时企业的身段是不是够柔软显得很重要，只有柔软的身段才能适应瞬息万变的市场，练就柔软身段需要组织机构扁平化，即时发现员工的价值并转化为企业的价值。 然而企业扁平化和员工的成长空间是矛盾的，这不是以人为本的精神。企业应该帮助员工实现职业生涯规划，企业的愿景应该向员工敞开并是员工可以长期参与的。威盛年初发布的名为“迦南计划” 的组织再造工程可以解决这个问题。在《圣经·出埃及记》中，迦南是神对以色列人的应许之地，是一个流着牛奶和蜂蜜的圣地。以色列人必须越过沙漠、历经磨难才能到达，“迦南”作为IT企业度过“寒冬”，寻找极大繁荣的市场的譬喻是妥帖的。

威盛将由过去以系统芯片组为主轴的营运模式，转变为各产品线平行发展，包括系统芯片组、处理器、绘图芯片、网络芯片、光磁盘驱动器芯片等五大事业部，向纵深发展，提供员工成长的空间。（整理 胡语方）