陈佩华是上海郑明明化妆品有限公司的营运总监，前几天，工厂接到定单，需要马上生产一批化妆品，此时库房里几乎还没有原材料。陈佩华一点也不急，她在接到定单的第二天就完成了原材料的采购，供货商保证在生产前一天分批送到。陈佩华下定单的时候很省心，她从生产部门取得所需原材料数量，然后登陆原材料采购系统，查阅供应商的情况，让供应商报价。接到报价后，通过以往资料的对比，选择供应商，下定单，颇有"运筹帷幄之中，决胜千里之外"的风范。陈佩华有条不紊的操作得益于公司ERP系统的实施。随着郑明明公司ERP系统的逐步完善，生产什么，生产多少，需要什么原料，需要保有多少库存，ERP系统都会提供决策依据。她再也不需要为工厂的原材料采购、库存数量伤脑筋了。

1998年，ERP叫得远没有现在这么响的时候，上海郑明明化妆品有限公司就上马了生产管理系统，接着又应用了用友公司的销售系统和财务系统，解决了公司生产、销售方面的信息化问题，踏上ERP之路。现在，郑明明公司的ERP已升级到U8，ERP已经成为郑明明公司核心竞争力的一部分。2002年，郑明明公司还准备上马分销系统，实现公司与分销商的连接，真正完成企业资源整合管理。　

ERP已成为郑明明公司核心竞争力的一部分

陈佩华是上海郑明明化妆品有限公司的营运总监，前几天，工厂接到定单，需要马上生产一批化妆品，此时库房里几乎还没有原材料。陈佩华一点也不急，她在接到定单的第二天就完成了原材料的采购，供货商保证在生产前一天分批送到。陈佩华下定单的时候很省心，她从生产部门取得所需原材料数量，然后登陆原材料采购系统，查阅供应商的情况，让供应商报价。接到报价后，通过以往资料的对比，选择供应商，下定单，颇有"运筹帷幄之中，决胜千里之外"的风范。陈佩华有条不紊的操作得益于公司ERP系统的实施。随着郑明明公司ERP系统的逐步完善，生产什么，生产多少，需要什么原料，需要保有多少库存，ERP系统都会提供决策依据。她再也不需要为工厂的原材料采购、库存数量伤脑筋了。

1998年，ERP叫得远没有现在这么响的时候，郑明明化妆品有限公司上马了生产管理系统，接着又应用了用友公司的销售系统和财务系统，解决了公司生产、销售方面的信息化问题，踏上ERP之路。那时的用友公司还是以财务软件为主，现在用友有了全线的ERP产品，郑明明公司的ERP也随之升级到了U8，ERP已经成为郑明明公司核心竞争力的一部分。2002年，郑明明公司还准备上马分销系统，实现公司与分销商的连接，真正完成企业资源整合管理。郑明明公司ERP成功的主要原因在于务实--公司根据ERP系统的技术情况调整流程，逐步推进信息系统建设，有的放矢，控制风险。

再造销售系统

选型用友

上海郑明明化妆品有限公司1993年在上海成立。公司成立伊始就确定了明晰的电脑管理思路：购置一批电脑用于财务和库存管理，并且请人设计了专门的管理软件，这是公司最早的信息化管理系统。这些电脑和软件不能满足公司发展的需求后，1994年，公司又购置一套销售软件，用来实现销售流程信息化。但事与愿违，这套销售系统缺乏化妆品行业的针对性，而且当时没有专门的咨询实施人员，系统与公司流程不吻合，很长一段时间运行不畅，系统常出故障。这影响到生产车间、分公司、专柜、分销商的诸多数据的储存和查询。陈佩华说，那时自己和其他员工在电脑系统上吃了不少苦头。电脑部经理柯萍刚来公司的时候，很多时间被放在解决系统故障上。本来是为销售提供快捷服务的信息系统成了绊脚石，最后公司决定换掉这套"恼人"的销售系统。

1998年，中国掀起第一波ERP热潮，那时市场上的销售软件不少，但雷声大雨点小，能满足郑明明公司需求的ERP软件并不多。郑明明公司决策层视野中有好几家备选单位，有国外的著名大公司，也有国内一些软件公司。经过一段时间甄别后，郑明明公司将目光投向了用友软件公司。当时用友刚给柯达做完销售信息系统。在考察完柯达的销售系统后，郑明明公司的决策层发现柯达的销售网络跟郑明明公司类似，这加强了他们的认同感。在决策层看来，好的系统应该与公司业务流程配套，用起来顺畅。柯萍说："从ERP的概念看，用友的销售系统建立在财务数据平台上，财务是业务数据反应的结果，所以公司最终决定使用用友的这套销售系统。考虑到销售系统要和财务系统顺利连接，郑明明公司最终又选择了用友的财务系统。"

消费者会想到摆在柜台上的化妆品走过了ERP流程吗？

　　除了符合公司的特点外，郑明明公司选择ERP软件主要还考虑了三点外部因素，这三点也是公司以后选择ERP模块遵循的基本原则：首先看这家企业的成长性，如果公司倒掉了，那么以后没有人支持升级或者服务；其次要控制成本风险，当时他们也考察过国外的ERP软件，虽然技术比国内好，但是公司人员的整体素质没有达到一定的水平，应用成本会非常高；第三点，软件要本土化，必须适应管理的多变性。

共同实施

逐步升级ERP　

　"郑明明公司电脑部人员打电话过来需求帮助的都是难度比较高的问题，一般问题他们自己就可以解决"。用友咨询部实施部高级咨询顾问沈俊这样评价郑明明公司的电脑技术人员。在实施过程中，郑明明公司电脑部做了大量工作，熟悉了用友软件数据库的结构和一些操作，出现小故障，他们随时可以维护。在采访时，沈俊一直强调当时给郑明明公司上ERP不称作"实施"，而叫"支持"。当时郑明明公司上的是财务业务一体化系统，并非完整意义上的ERP。这区别于用友今天的ERP咨询实施，用友去年推出了完整的产品线，成立了专门的咨询实施部。

沈俊说："郑明明公司提出的目标需求很明确，因此在流程上没有太多困难，'支持'做了一个多月就完成了。支持的困难主要体现在技术的适应性上面。"1998年的ERP在技术上不是很成熟，刚出来的用友产品需要不断完善。化妆品生产必须以市场为中心，外部环境和市场需求发生了变化，管理要求会随之改变，系统也会发生变化。在实施时，郑明明公司电脑技术员在技术上进行了一些改造。例如，分销商在ERP上是郑明明的客户，是强大的外部资源，公司要了解市场，必须拿到分销商的一些数据。上系统的时候，他们在用友技术人员的帮助下，深入数据库表单结构，根据公司管理需求进行二次开发，从数据源中挖掘出更多的信息，并提供给用户。

系统试运行的时候，许多表单数据会丢失。郑明明公司电脑部就跟用友北京总部开发部门联系，希望他们能够帮助解决。柯萍说："当时我们压力很大，公司决策依靠的就是系统上的数据，系统丢失数据是不可原谅的错误。"在寻求用友帮助的同时，郑明明公司电脑部自己也在寻求解决的办法。久病成医，多次尝试，电脑部掌握了许多不丢数据的技巧方法，然后教给下面部门的用户，让他们去解决遇到的问题。当时上海总公司和下面分公司的数据库是独立的，电脑部开发了连接两个数据库的系统，节约了公司运作成本。通过这些技术整合，用友的销售系统开始在郑明明公司顺畅地运行起来。

当初郑明明公司选择用友，就是认定了其成长性。现在看来，郑明明公司很有远见。去年，用友正式上市，推出U8，郑明明公司成为最早升级的用户，实现了系统数据平台的跨越,数据查询、存取的速度大幅加快。

在升级的时候，郑明明公司的数据量很大，一共有18个数据库和三年的历史数据。郑明明公司刚开始准备分两步走，首先保证现有的数据在2002年1月升级，保证正常运行；其次，剩下的数据以后慢慢处理，电脑部甚至备好了"粮草"，同时准备两套系统，让用户能够方便地查询历史数据。结果用友公司的技术员日夜连续作战，用了两天时间，全部数据一次升级完成。这给郑明明公司很大的支持，保证了所有的历史数据共享SQL的数据平台。在长久合作过程中，郑明明公司和用友建立了良好的关系，下一步用友准备和郑明明公司合作完善包括分销系统在内的所有ERP模块的联体整合。

决策层主推

重构流程

任何成功的ERP都离不开决策层的支持，如此系统推行才会有力度。上完用友的销售财务一体化系统后，郑明明公司的ERP历程刚刚开始。在接下来的几年里，郑明明公司一直为ERP系统做流程管理上的调整，逐步推进ERP建设。

郑明明化妆品有限公司董事长郑明明对企业信息化需要达到的目标非常清晰，在2001年的一次会议上，她提出了企业内部信息化的目标：第一是对于企业分销商信息的管理，其中包括企业零售商、批发商信息管理，企业产品信息管理，其他方式的实体分销信息管理等；第二是对企业营运信息的管理，即内部的生产、销售、财务管理系统；第三就是建立企业销售促进信息管理系统。

2000年，郑明明想给自己的公司上一套大型的ERP系统，一家法国ERP公司的实施小组被她带到青浦工厂进行现场介绍、演示他们的ERP，从采购订单一直到分销，包括了全套的ERP功能。考虑到资金、系统适应性和汉化等问题，公司最终没有选择这套系统。但郑明明深知用ERP的管理理念去推动公司发展，这一点无疑很重要。

副总经理陈维卫去年到上海负责郑明明公司的具体事务之前，曾在国外的银行、互联网公司从事过管理工作，有着丰富的管理经验，深谙ERP的重要性和如何推动ERP。在他看来，ERP不只是实现企业管理的技术手段，ERP的实施更应引起公司文化、习惯的改变和管理水平的提高。陈维卫说："为此，我们用了一到两年的时间重构流程。" 现在企业实施ERP存在这样一个问题，许多企业让技术适应企业流程，这样势必造成被动，结果往往失败。郑明明公司根据技术条件改造流程，让流程适应现有的技术，在流程改造上花了大量时间和精力。磨刀不误砍柴工，郑明明公司的ERP得以比较成功地推行。上ERP的过程，也是公司流程明晰的过程。

ERP实施的明显效果之一体现库房查询上

图为郑明明公司员工在进行库房查询

ERP的实施让库存信息一览无余

在陈维卫的推动下，郑明明公司去年成立了专门的ERP小组，成员包括厂长、总监、部门经理等。公司每个月都会请一些ERP专家给管理层做ERP理念的培训，让ERP理念深入到管理层的思想中去，指导他们的具体工作。培训完后，部门主管会根据ERP的理念重构本部门的架构：先了解现有工作流程，根据ERP理念来看工作流程该是什么状况，要达到这样的ERP流程，部门需要配备什么样的人才和物质条件，每个员工应该有怎样的工作流程，工作职责该如何定位等。然后部门主管根据这些问题设计出本部门的ERP流程，递交电脑部。电脑部根据调查表，结合公司现有的系统软件，提出完善系统的建议以及工作重点。

自上而下

消除阻力

　　任何ERP的推行都会遇到阻力，阻力有两方面：一是操作上的阻力，其次就是利益上的阻力。郑明明公司在消除两方面阻力上做得非常到位。有员工开玩笑说："老板主推，如果你达不到要求，不就是要等着下岗了吗？"

　　对于利益问题，陈维卫认为，不管什么公司，系统开始上马时肯定会存在，毕竟ERP使流程透明化。决策层主推是消除利益阻力的最有效方法，陈维卫说："我们上ERP的时候，要让下面的人知道我要做成这件事的决心。随着ERP的逐步推进，员工观念改变，利益问题产生的阻力会慢慢减少。"决策层的力量就在这里，不仅能保证ERP推行得动，而且推得有质量。

　　在推行ERP的过程中，决策层作了明确的授权。电脑部成为ERP推广实施的中心，系统推到哪个部门，就先与之协调。由此，各部门管理层的支持非常重要。毕竟ERP的应用还是要具体到每个部门，部门经理能够支持，推行阻力就会小很多。每次上新系统模块时，电脑部首先会画出流程图，向业务部门经理阐述思路，等他们通过后再实施，这样就不会出现部门间的扯皮现象。陈佩华认为，郑明明公司良好的企业文化也是ERP成功的重要因素。虽然说员工与决策层的关系是打工者与老板的关系，但大家都把公司的利益和个人挂钩，公司就有了向心力、凝聚力。她说："再好的软件，如果没人管理，没人支持，投资再多也不会起到什么作用。"

　　对于具体操作人员，新系统的应用会打破其原先工作习惯，有些人特别是年纪大的人会产生一些危机感，在使用过程中会有抵触心理，这也会影响ERP的实施。郑明明公司管理层将技术上的推广称之为与习惯势力的"斗争"，柯萍说："人毕竟对新事物有个适应过程，即使是好的东西，他们也要适应。"

　　在这场"斗争"中，电脑部的第一招就是用一段时间让员工提意见，提供发泄的渠道。只要调试下来觉得技术流程可行，就继续推进。同时，各部门也会制定一些具体的考核目标，胡萝卜与大棒并举，在规定的时间里，达到规定的目标。这样操作人员渐渐适应了这些系统，从中体会到系统的进步性。这样后来推行新模块的阻力也要小很多。

　　另外一招就是培训。以1998年上马销售财务系统为例，那时用友公司也安排了操作培训，电脑部结合公司管理模式及业务流程做大量的内部培训。电脑部的人说："通过我们对公司流程的理解，培训很有针对性。因为系统很大，每个部门用到的模块很少，例如仓储的打单员，不必要掌握财务的操作模快，而财务人员也没有必要熟悉打单据的技巧。"每隔两个星期或者一个月，电脑部就会和其他部门有一次碰头会，不管是系统还是应用上的问题都集中统一解决。

体味ERP

　　电脑部习惯把其他业务部门称作"用户"。2000年，电脑部从财务部独立出来，不再单纯提供技术服务，而是成为管理流程上的梳理者，负责把新的管理理念灌输到电脑系统上。ERP实施引起的变化不仅仅是公司流程操作、数据查询存储简单化，更重要的是，ERP的应用引起员工对管理的重新认知，这就是"体味ERP"。成功的ERP如同醇酒，应用时间越长，味道越浓。在ERP应用过程中，一些模块的功能得到员工深入的开发，超越了实施时的预想。

　　体味ERP在电脑部那里体现得最为明显。柯萍五年前来到郑明明有限公司电脑部时，对ERP知之甚少，觉得ERP比较神秘。上用友的那套销售财务系统时，电脑部考虑最多的只是从公司的需求出发，把手工流程模拟到电脑上面来，以解决手工流程和工作流程之间的矛盾。但后来她发现ERP并不是纯技术问题，更多涉及管理层面，做ERP不仅要做技术，还要懂管理。以前电脑部的人并没有把公司的整体资源作为一条价值链来看，只考虑让数据从头到尾顺畅流通，但几年ERP实施下来，电脑部的人体会到企业的IT技术部门并不只是解决纯技术问题。柯萍说："我觉得现在的工作70％是管理理念在支配自己的工作。通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术、数据集成技术，把整个企业信息流、物流、资金流，分销商、供应商连成一个完整的网链结构流，使企业借助于这些信息技术，形成核心竞争力。"

　　成功的ERP=竞争优势

有一股悲观的氛围笼罩着国内的ERP，有人甚至撰文说ERP实施的成功几率是零。但不管怎么说，郑明明公司还是作为成功的代表享受着ERP带来的方便、快捷。ERP系统已经转化为上海郑明明公司实实在在的竞争优势。

图为电脑部人员在讨论项目开发

　　首先，ERP有效实现了内控。该公司在国内有两大品牌、几百个产品。以口红为例，每种口红有几十个色号，每个色号在系统中登记为一个产品，不管是生产还是销售，都会产生很大的数据量。用ERP系统对资源整合管理的优势就体现在数据处理上，系统会根据不同需要提供不同资料和分析，提高决策的科学性。化妆品对保质期要求严格，这对库存系统提出了非常高的要求。上ERP系统之前，库存人员对库存量的把握主要靠人工控制，在管理上凭借以往的经验来判断。仓库里面要放多少产品，仅仅看帐本是难以分析出来的，这就未免会有失误，难以保证"最新鲜"。有了ERP系统后，管理人员可以通过电脑系统及时了解市场动态，根据产品特质、产品保质期、销售情况，电脑系统会提示最高最低存储量，保证产品在市场上的竞争力。

　　其次，在郑明明公司，ERP通过管理创造了价值。郑明明公司在2000年专门成立了营运部门，其企业营运信息管理系统包括订单处理、仓储、存货信息管理等方面。有了营运工作的协调，公司老总可以更好地了解产品的动向和调度，从而更好地了解市场实际需求。比如有许多季节性护肤产品可能在北方有非常大的消费市场，而在南方却无人过问，原因在于北方天气干燥，消费者对于护肤品要求其油份比较大，而南方的天气炎热，消费者对于护肤品要求首要任务就是保湿。通过此系统，郑明明公司针对各大地区的消费者，对于口红的颜色偏好，开发和生产各地区喜欢的颜色。在2000年度国内口红销售排位上，郑明明公司取得了全国第六的良好销售业绩。

　　为了使市场通道更顺畅，郑明明公司今年准备上马分销系统，目标就是把分销商直接面向市场的数据网至麾下。化妆品围绕市场转动，市场信息收集必须及时。有了对公司各级分销商的信息收集和分析，就可以对公司产品的各个分销环节实际销售数据进行更加理性的分析。

上海郑明明化妆品公司ERP渐进之路

以1998年为分水岭，上海郑明明化妆品公司的ERP建设走上正轨。

1998年初，上海郑明明公司电脑部与上海师范学院合作开发了一套MRP，用于生产流程的信息化管理，这套系统还被评为上海的优秀科技成果奖，包括生产计划、采购订单、库存管理、生产成本管理、销售成本管理五大模块。该公司的仓储管理连续两年通过香港会计审计，实现了年底仓储"帐、卡、物"核对正确率99％以上。

1998年，该公司又将用友的财务业务一体化系统应用到销售和财务上。

同食品行业一样，化妆品有保质期的问题，这对库存要求比较高，郑明明公司的库存系统要及时提醒库存时间，根据库存量来生产。同时化妆品对市场反应灵敏，ERP系统需要及时得到市场上的数据，为决策提供支持。在ERP没有完善的时候，郑明明公司获取市场数据的方式是通过供销商定期传送帐单的方式。

郑明明公司在2002年初上了原材料采购系统，这是公司向真正意义的ERP迈进--实现企业资源计划管理，把供货商当作企业的资源。系统收集了以往供货商的合同履行情况、原材料质量、信用状况、报价等数据。决策层依据这些因素综合评分。这样就靠数据保证了审核的透明、公正，提供的报告不仅是描述性的，更有数据支持。有了采购系统的支持，郑明明公司就能实现原材料仓库向"零库存"方向迈近。

郑明明公司推行ERP的态度比较务实，计划性也比较强。在推行ERP的过程中，决策层的态度非常慎重，一个模块应用成熟后再推行下一个，脚踏实地，一步步地实施ERP。

郑明明公司的生产和销售两套系统依然处于相对独立的阶段，在安全等问题解决后，下面要做的就是把这两大系统整合到一起，再启用分销商管理系统，这样就形成一个闭合的ERP管理流程。今年郑明明公司还准备把分销系统上到分销商那里去。

评论

被陷害的ERP

　　ERP出奇火爆，在搜索引擎"Google"上输入"ERP"，你可以得到85500个中文网页搜索结果。"今天，你ERP了吗？"已经成为一句流行语。ERP在国内的热度颇像1999年的.com，那时IT精英们以在网络公司工作为荣，现在，ERP实施顾问吃香。用友公司举办了三届ERP实施顾问培训班，尽管学费不菲，但每次报名的人都挤破了脑袋。海外归来的不少MBA都选择做ERP实施顾问，在他们看来，这是目前最有朝气的行业不少IT公司也纷纷转型，以求在这股浪潮中捞上一票。

　　ERP是个好东西，它能引起企业管理革命性的变化，如同网络引起传播方式的巨大变化一样。与当年的网络不同的是，人们对ERP保持了前所未有的警觉。ERP一度被悲观的气氛笼罩着，有人甚至撰文说，ERP实施的成功率几乎等于零。这个说法有些极端，但是实施效果不佳确实是ERP的现状。那么，谁陷害了ERP？

　　厂商良莠不齐

　　用"泥沙俱下，鱼龙混杂"形容国内的ERP公司最为恰当。大公司有用友、金蝶等，这些具有比较完善的产品生产线和专业的咨询实施队伍。小公司只有两三个人，将办公自动化等软件改一改加上数据库就可以了，没有什么后备的维护、服务机制。自然，实施项目多会缺少力度，进而影响业界的声誉。更何况，不少ERP厂商急功近利，业务抓到手的越多越好，实施成了模式，用户个性化的东西很难得到彰显。

　　用户机制呆板

　　有一家IT厂商ERP实施成功，瞅准了这个行业，决定复制自己的经验，2002年杀出来做ERP。鉴于自己的实施经验，它立下了"门规"：计划体制烙印太深的项目不接。旧有机制对ERP最大的障碍在于权利不明确。一家ERP公司的实施人员告诉记者，他们给一家国有公司实施项目，60％的时间和精力用在与部门之间的协调上。很简单的事情要颇费周折，例如给某个部门上分系统需要签字，找到部门领导，该领导怕承担责任，推给IT部门领导。这样，扯来扯去，字签不了，ERP就无法完工。这样的公司即使系统上马了，又怎能运行通畅？又怎能保证成功？

　　利益是绊脚石

　　ERP是公司内部法治化管理工具，能使流程透明化，这势必影响一部分人的利益。在流程不透明的时候，下面的人可以暗箱操作，不把正确的信息传递上去，这就是所谓的"信息贪污"。信息贪污比现金贪污还要厉害，如果他的信息不告诉决策层，或者晚一些告诉决策层，公司就会错过很多机会。例如，公司财务报表以前是静态的，隔一段时间报一次，人为操纵的因素较多。ERP完成后可以实现适时查询，以前依靠同盟谋利益的人，会设置层层障碍，这个时候，领导的推动力无疑很关键。

　　期望大于现实

　　对于ERP的功能，媒体、厂商将其描绘得过于美好，用户以为这是包治百病的良药，在这份期望的鼓动下去购买实施ERP，只是实施完后，发现ERP原来描述的理想状态很难达到。比如说，ERP中有对分销系统的数据整合描述，通过系统收集数据，市场上有什么风吹草动都可以反映到公司那里，公司可以及时作出应对措施。可是给分销商上了分销系统后，分销商会如假设的那样密切配合吗？有一个分销商不配合，数据就会短缺，那么ERP的理想状态就难以达到。ERP终究是工具，它代替不了人的管理。（马飞孝）