叶厂长的文件柜已经空了。叶是上海广电数字音像电子有限公司（SVA－DAV）的前任厂长。这排和墙面一般大小的墨绿色文件柜架也和叶厂长一样留在了过去的记忆中。由数十个大大小小不同抽屉组成的文件柜架曾被划分给工厂里的各个部门和主要领导，用来存放重要的文件和各类留档的资料，是企业不可或缺的数据库。

如今，在这间由资料室改造成的机房里，这排大家伙显得无比落寞。对面大名鼎鼎的IBM、DELL服务器和SVA工作站正永不停顿地运转，闪烁着快活的灯光，纯平电脑在播送着POP音乐。一头披肩长发的年轻技术员惊讶地看着记者爬上爬下地给这些"老古董"拍照。

显然，如同文件柜这样，沿用了几十年的手工管理模式不再能满足现代企业管理的需要。而在企业高速发展时期，一些较为严重的企业内部管理弊端更加暴露无遗。物料状态、数量模糊不清，进出帐目差错频繁，产品质量无法统计，原始数据不健全，2001年上半年，SVA－DAV最急迫需要解决的问题是企业生产、经营信息传递不畅。而彻底解决此问题的有效途径就是引入一套科学的企业管理系统。在上海考察了几家行业内的企业后，SVA－DAV的"一把手"最后拍板上ERP，但必须符合速效方针：范围小、时间短、见效快。

●很多人抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。

●ERP项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种："双赢"或者"双输"。正视这些问题，借助双方的诚意和决心，才能实现目标，完成企业的管理革命。咨询顾问的角色：顾问应该是探索新领域的向导，而不是拉雪橇的狗。

叶厂长的文件柜已经空了。叶是上海广电数字音像电子有限公司（SVA－DAV）的前任厂长。这排和墙面一般大小的墨绿色文件柜架也和叶厂长一样留在了过去的记忆中。由数十个大大小小不同抽屉组成的文件柜架曾被划分给工厂里的各个部门和主要领导，用来存放重要的文件和各类留档的资料，是企业不可或缺的数据库。

如今，在这间由资料室改造成的机房里，这排大家伙显得无比落寞。对面大名鼎鼎的IBM、DELL服务器和SVA工作站正永不停顿地运转，闪烁着快活的灯光，纯平电脑在播送着POP音乐。一头披肩长发的年轻技术员惊讶地看着记者爬上爬下地给这些"老古董"拍照。

显然，如同文件柜这样，沿用了几十年的手工管理模式不再能满足现代企业管理的需要。而在企业高速发展时期，一些较为严重的企业内部管理弊端更加暴露无遗。物料状态、数量模糊不清，进出帐目差错频繁，产品质量无法统计，原始数据不健全，2001年上半年，SVA－DAV最急迫需要解决的问题是企业生产、经营信息传递不畅。而彻底解决此问题的有效途径就是引入一套科学的企业管理系统。在上海考察了几家行业内的企业后，SVA－DAV的"一把手"最后拍板上ERP，但必须符合速效方针：范围小、时间短、见效快。

嗨，ERP

SVA－DAV是上广电（集团）有限公司的参股企业。

公司前身是成立于上个世纪40年代的上海录音器材厂。20世纪90年代中期被上广电收购后更名为上海广电数字音像电子有限公司。1997年开始进军数字音像市场，生产家庭影院、数码视盘机、教学专用录音机等，但销量平平。

改变SVA－DAV命运的是2001年。这一年SVA－DVD海外市场大获丰收，DVD外销量达120万台，销售收入9个亿，是国内第5大DVD出口大户。SVA－DAV还相继在法国、美国和巴西等地开设了分公司和厂房。

但发生在2002年春天的"中国DVD遭欧盟封杀"事件，使中国DVD业集体受创。国内百余家DVD生产商先后收到通牒，要求每台零售价在90美元左右的国产DVD必须向拥有DVD核心技术专利的"6C"联盟，支付20美元的专利费。

SVA－DAV总工程师沈允立

众所周知，国内DVD产能早已严重过剩，出口是维持DVD产业微利的主要渠道。国产DVD在国际市场多以价格制胜，若将20美元的专利成本计入海外市场的供货价格，国产DVD也就失去了价格的绝对优势。目前这场"专利纠纷"谈判仍在进展之中。

沈允立是密切关注"专利纠纷"事态进展的当事人之一。有33年工龄的沈允立，现在的身份是SVA－DAV的总工程师。6月21日，面对记者询问时，沈工坦称上半年DVD产量很少，"2001年觉得DVD市场好，所以把其他产品先放一放。现在市场变化很快，产品策略得跟着变，比方说机顶盒，国外有市场，我们接了一个单子就是200万元。我们要根据销售订单来做企业内部的工作，这就是战略。"

其实SVA－DAV的真正战略是，加入全球产业链，将现有的制造基地改建成OEM（原产地品牌设备制造），并逐步向ODM（原产地品牌设计制造）过渡，扩大规模、提升传统制造业务的盈利能力。

"所以当时定ERP的时候就确定一定要上销售订单模块。我们是OEM基地，人家要什么我们做什么。ERP符合我们OEM基地的战略规划，从OEM到ODM。"在工厂呆了半辈子的沈工说这番话时，语意表达很连贯，"以前我也没搞过ERP，也没觉得很难做。到方案选定的时候，就基本了解了ERP，前景也看到了。"

与SVA－DAV隔一条马路的上海广电应用软件有限公司，与SVA－DAV同属一个集团，对国企e化建设的独到见解以及有说服力的技术实力和实施方法使它最终在激烈的竞争中胜出。

2001年8月上旬，双方签订了ERP实施合约之后，沈允立被委派为ERP工程总负责，总经理面授机宜时就一个字：做。这个时候企业内部已也不存在部门协调、人员沟通问题了，大家都"一颗红心一手准备"--成功上线。

三个月打准要害

25岁的孔嘉宁在SVA－DAV技术部里做的是IT人员的活。入厂3年，孔在生产、采购、销售等多个部门都呆过。既懂业务又懂IT的他成为沈工的得力助手之一。

8月15日，上广电应用软件公司的项目经理王平、ERP顾问吴迢超也进驻SVA－DAV。

半个多月的实地调研，王平和吴迢超摸到了SVA－DAV的"要害"：

要害一：物料流向异常复杂。

工厂下属有部件车间和整机车间，在生产上互为前后道工序，关系紧密，急需把物料流动中的动态数据管理好。

要害二：每日仓库原材料进/出库操作频繁，且数量大，质检要求高。

仓库管理是这家老国企由来已久的心病。工厂共有20多个仓库，20多位仓库管理员，每个仓库都有上百种各式各样的零件，光一根小小的螺丝就有30多种不同螺纹、不同颜色、不同大小的产品。有一次，工作人员把DVD的一个很小的零件发错了，当时车间工人也没有足够的经验，结果将错就错，一直到整机拼好，质检时才发现成品有纰漏，不得不全民动员紧急返工，抢在订单交货前把企业的信誉损失降到最低。

要害三：计划、供应等生产节点环节较多、关系复杂，管理协调难度较大，工艺流程无法公开。

过去解决此类问题非常累，全靠"口头管理"。几乎每天下午，厂领导都要雷打不动地召开产销协调会，各部门的负责人到现场你问一句，我问一句：供应商的元器件几点到厂？质量如何？库存还有多少？今天要出多少？等等。部门之间信息不共享不统计不分析，也就无法为决策提供依据。

要害四：人工管理造成库存量难以控制，时有部件供应不及时而缺料及物料信息记录不完整等现象，需要频繁地通过调度来解决。

DVD生产旺期几乎每小时都要进料，而人工操作差错率很高，进10次料，往往就记录了9次，事后只能和供货方逐一对帐。

经过多方比较，项目组决定建议SVA－DAV选用BaanIV产品。理由是：BaanIV是一套完全集成的企业业务管理软件，它包括Baan动态企业管理（DEM）、桌面计算、国际互联网、应用软件和技术工具五大部分，既包含ERP，又超越了ERP，可将企业的业务处理过程与Baan的功能强大且经受实践检验的应用软件相匹配。

把准脉找对药方后，项目经理决定先从迫切需求的生产和采购计划、制造管理、库存管理模块下手，涉及SVA－DAV下属生产部的各部门、设计工艺、质检科和进出口部的部门。前期以针对性分析和企业动态建模为主要实施对象，实施周期为3个月，后期根据企业发展需求，拓展实施销售、财务等其他模块，将整个系统有机集成在一起，最后把实施成功经验和方法推广到整个企业。

ERP速效法则

ERP速效法则一：ERP项目实施成功的首要因素是公司高层的实际支持。ERP的表象是一套软件，其实质是企业新的业务流程。

2001年8月底，SVA－DAVERP项目正式进入实施周期，先成立项目组织。项目组织由项目指导委员会、项目实施组和实施工作小组构成，其中客户方的人员包括内部项目经理、关键用户、最终用户、系统管理员等。孔嘉宁负责项目的内部管理，并支持关键用户执行项目实施。

沈工至今回忆不出发生过哪些不愉快的冲突，"大家都很配合，运行过程中我们每周有例会，每周每个实施部门还要开会。半个月开一次全公司的大会，一个都不能少。在会上大家都把问题列出来，当场就要讲清楚。有些矛盾是因为业务流程或管理模式明显不适应ERP造成的，坚决要改，你不适应就走人。有些矛盾认定是ERP要调整的话，那他们也得修改。"

在SVA－DAV还有一件新鲜事，就是所有ERP操作人员在上了系统后工资全都上浮了。这件事让王平他们很沾沾自喜，"我们给管理层的建议，他们都非常接受，这其实不是多少钱的问题。ERP成败关键就在人，领导若经常提及、表扬、重视参与ERP项目的人员，就会调动员工的积极性。"

有赏就有罚，在项目初期培训的时候，员工由于同时要做新、旧两套系统的工作，工作量大，责任也重，部分员工就逃避、缺席或抵制培训。"一把手"发现这种情况后立即下达死命令，每个员工必须亲自签到，如果不来就扣工资。而且培训结束后还要现场考试、打分，及格与否也和当月奖金挂钩。

这种动真格的"一把手"工程看似严厉，但最终并没有出现走人事件。沈工意味深长地告诉记者："其实人还是会适应环境的。"

记者点评：

"对于ERP我们公司是重视的，只是老总们都日理万机，具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题等到每月项目进度会上向X总汇报。"这是项目经理人最常、最怕听到的"托词"。作为企业"一把手"，如果你已经忘记了当初选择实施ERP的原因，那么现在最好回忆一下：是快速增长的业务？是捉襟见肘的管理？是日益高涨的成本和库存？是部门间日益困难的协调和沟通？还是因为厌倦了救火大队长的角色？或者笼统地说是为了提升企业的竞争力？如果原因和这些情况有关，那么现在，在ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度是完全值得的。　　　　

ERP速效法则二：如果管理高层的支持是ERP实施的第一要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户的培训是不同的。

王平和吴迢超将SVA－DAV的用户分为三层：第一层是高层领导；第二层是中层，即关键用户，他们确定业务流程怎么做，还要向高层反映情况；最后一层是最终用户，真正操作的人。这当中关键用户至关重要，因为流程确定之后，才能制定相应的管理制度，然后让最终用户演练怎样在电脑上操作。

他们让关键用户去培训最终用户，这样可以保证一个岗位上有2－3个人可以替换。"这些后备人选的培训工作就不应该实施方来做，我们来做，重视程度就不高了。"王平他们这种"与其授人予鱼，不如授人予渔"的思想始终贯穿于3个月的项目实施过程中。孔嘉宁是其中的受益者。在他当老师的时候，很多新问题会在讲解中涌现，那时再倒过来学习，理解就特别深刻。而等到他能够从头说到尾了，他就吃透了这套软件。

有着多年项目实施经验的王平和吴迢超试图变法的还不止这些，他们希望最终用户不管在哪个岗位上，都能养成好习惯--把所有工作资料以文档形式保留下来，这样的话，不论日后人员如何变动，都将"有法可依"。有些重要的文档应当和实施顾问一起完成，还有一些文档完全可以由关键用户和最终用户承担，因为将来使用这些文档的是他们自己。

很多ERP项目，当咨询顾问在的时候运行不错，一旦顾问撤走就完了。但现在的SVA－DAV，自2002年1月顾问相继撤走之后，基本很少找他们，最多打个电话咨询一下。

改变用户的习惯是件困难的事，但对王平和吴迢超而言，把一些"不可能"的事变成"可能"，服务方的价值才体现出来。

"每次培训都得签到，一个都不能少。"王平手里的这张纸上密密麻麻签满了员工的名字。

记者点评：

由关键用户培训最终用户至少有以下一些好处：1.语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。2.更容易组织。由于顾问属企业的外部人员，他们的威慑力或者"面子"往往不够大，对企业各部门的协调能力往往流于形式。3.自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前往往会用更多时间先思考一下。4.锻炼了关键用户。

如果一味地把关键用户的责任推到实施顾问这一边，看似占了便宜，等项目结束，却会发现连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。很多用户抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。

ERP速效法则三：如果把ERP系统设置比做骨骼，主数据就是血肉。对于实施服务方来说，主要责任是确定主数据的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入系统。而具体的搜集和整理工作毫无疑问应当由客户方完成。顾问对整理工作的组织和计划提供经验和帮助，但不能混淆责任。

推行物料编码是王平在SVA－DAV里遇到的最挠头的事，头尾花费了一个月时间。"实施真的很难，不确定的因素太多，物料每天进进出出量大，场地又有限，很多物料就杂乱地堆放在一起，只有找到天天和这些零件打交道的仓管员，才知道这种线放在哪里，那种耗材又在哪里。一定要上条码管理！"

刚开始，仓库里的员工很不理解为什么要"多此一举"，就跟人名一样，叫惯了，换了就不习惯。王平他们只好兵分两路，一路从网上找到物料编码的标准格式，打印出来，分门别类，然后亲自到仓库里对着各色产品一张一张粘贴；另一路就拿中层干部"开刀"，集中培训，把编码的利害关系一一道来。

双管齐下，果然收到成效。不久，公司就集中到了一批对ERP接受比较快的人员，由他们专门起草基础数据的编码标准文件和编码原则。经过1个多月不停地修改、反复，终于"软硬兼施"把编码原则推行下去了。现在工人们不需要到处找仓管员，也不要在一大箩筐的资料中拼命翻，只要在计算机里敲一个物料编号或订单编号，几秒钟结果就出来了，工作轻松很多。"ERP要运行也不是很难，关键是人的适应性。人都有惰性，我们只能采用强制手段。很多部门来反映ERP不好，我说好不好，你只能适应ERP，不行就走。"作为ERP项目的"工头"，沈允立的"黑脸"给了项目极大的推动力。

不光企业内部员工，就连一些供应商，如果无法顺应SVA－DAV的ERP系统，沈还是那句话："该淘汰的就淘汰吧。"过去工厂的供应商经常把货送到就走人了，产品包装上也多是文字描述，没有任何编号。如今，供应商也不得不在来货上贴上条码标签，因为计算机只认代码编号。

基础数据编码原则的难关一过，剩下来的就是采购流程、销售流程、计划流程、车间流程、质量流程等的数据准备了。培养一线员工养成及时录入数据的习惯绝非一朝一夕，却是一块不得不啃的硬骨头。

有一次，工厂生产线特别繁忙，供应商的一批货到之后，采购人员根本无暇入库，检验完了就拉到生产车间安装了。后来一查这批单子，电脑没记录，可销售那边又出成品了，数据当时就乱了。王平他们就利用类似的事情一遍遍地告诫工人，"很多ERP死就死在输入数据第一关上。一份订单一个金额录入错了，操作人员没发现，好，一天下来差错是100元，2天后是1000元，一个月下来就是几十万了。"

眼见为实使工人们逐渐意识到ERP的厉害，也感到自己岗位的重要性。"ERP管理的重点就是信息、数据。只有数据准确，才能保证报表、分析和决策的正确。否则，ERP一点用处都没有。"从同行失败案例中汲取到的宝贵经验使王平他们的务实非常实际，即从源头抓起，保证每一项基础工作的严谨和落实到位。

记者点评：

本来，在大型企业中，像物料等主数据的编码和管理可以单独作为一个项目来实施。但是由于ERP中提供了很好的主数据管理工具，而且ERP中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据的整理工作直接作为ERP项目的一个部分对于企业来说是很有好处的。但是事实往往出乎意料：在有些项目中，企业内部竟然没有人对数据的收集和质量负责，你会看到顾问成了各部门间的协调者，顾问在催各部门提供资料，顾问在电子表格中整理数据。ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中，最为关键的，实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时"方便"，最后的结果必定是苦涩的。

ERP项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种："双赢"或者"双输"。正视这些问题，借助双方的诚意和决心，才能实现目标，完成企业的管理革命。另外打个关于咨询顾问角色的比方：顾问应该是探索新领域的向导，而不是拉雪橇的狗。

前期规划好最后效果才好

2001年12月11日下午4：30，SVA－DAV提早收工了。满怀好奇的员工都在厂子里等着，所有的领导，所有部门的操作人员都先后走进那间大会议室，经历一场特殊的考试。考官是公司的老总，考题是"模拟上线"。老总拿了一项新订单，从设计到生产、销售、入库等要求各个部门在网上演练一遭。他要看结果，如果操作顺利，就说明ERP试运行成功。当时员工一个一个上去操作，王平、吴迢超、孔嘉宁都很紧张，深怕他们"卡壳"，一用手工做，几个月的努力就全泡汤了，这怎么可以。

几个小时过去了，当系统最后显示，该订单顺利结束时，所有的人都松了一口气。

SVA－DAV生产部副部长以前在一家合资企业上班时，也赶上企业当时上ERP，企业花的人力、物力比SVA－DAV要多得多，但项目并没有成功。因此他心底深处总有一丝疑虑，"我们怎么能比别人做得好呢？"亲眼目睹ERP落户SVA－DAV后，他成为ERP最热心的实践者和推动者之一。

至今让沈允立耿耿于怀的是"财务规划得不是很好"。技术出身的沈对财务管理的概念并不很明确，包括汇率问题、价格管理等。结果导致财务管理系统运转不很顺畅，项目经理也无偿来打过补丁，但补的东西总有不好使的时侯。从这件事上，沈工得出一个深刻的教训：ERP前期规划的好，最后效果才好。

到记者截稿为止，SVA－DAV与上海广电金星电子有限公司的合并重组事宜仍在进展中。作为上广电集团业务战略整合中的一员，SVA－DAV将很快融入上广电电子商务平台的大家庭中。从DVD到OEM，从ERP到E－Commerce，SVA－DAV的未来之路能否越走越宽广，路在他们脚下。

项目经理人语录

左为王平，右为吴迢超

上海广电应用软件有限公司项目经理王平、ERP顾问吴迢超

●实施队伍的组织必须到位，要在组织上加以落实，成立项目指导委员会、项目实施组和实施工作小组等，对项目实施进行监督。

●表达出企业决策层、管理控制层、操作层等各阶层对信息化的需求。其具体做法是：首先定义企业目标，然后自上而下分析系统的过程、企业的数据，以及数据与过程的关系，识别企业成功的关键过程，确定对信息化系统的需求。

●选择好的软件供应商和经验丰富的服务商。好的软件能最大可能地满足客户需求的实现，减少系统的改动带来的混乱。经验丰富的服务商能在实施的过程中带给客户优良的培训，全新的理念，指导客户高效、有序、全面地达到预定目标。

●制定一套行之有效的考核制度，好的考核制度能有效提高员工的责任心、积极性，辅助信息化建设的成功实现。

上海广电数字音像电子有限公司技术部孔嘉宁

●上线后的一个月是最重要的。因为上线以后业务量是递增的。最开始只上一个产品，到最后5个、10个、20个，甚至所有的新产品都上了。一开始不敢上很多业务。否则意外发生时，底下的操作员会不知所措，他们对软件的理解和适应需要时间。头一个月非常艰难，我到处救火，几个顾问也会赶来。但我们不能太依靠顾问，最终要靠自己。

●用习惯ERP后，都会明显感觉到以前业务、管理中的不足和失误。现在每个部门的信息也都很清楚，电脑一查就查到。

● 以前做事就是做事，现在做事时就会下意识地考虑ERP该怎么做，会考虑这件事情和别人之间的关系，责任心强了不少。

SVA－DAVERP项目使用评估

模块	实施前存在的问题	实施后情况
物料编码	编码规则不明确，有编码冲突以及物料无编码的情况	制定了明确的编码规则。所有使用的物料都有编码且无冲突现象
基础数据准备	数据不完善，新产品数据准备不及时甚至落后	通过系统输入的要求将基础数据补充完整，并通过流程规定确实了新数据准备的实时性
采购	业务流程在实际操作中得不到切实执行。	明确规定流程顺序，操作规范化，透明化。
仓库管理	无法保证正常操作步骤。各种单据滞后。	切实保证操作步骤的正常实行。通过系统使单据及时交付，保证仓库物料的数量和质量。
	部分原材料入库时质检无法保证	通过系统的约束，保证质检步骤得到贯彻
	在给车间发料时，有时在物料替代时没有按照工艺部门要求	规定按发料单发料，避免不按工艺部门要求进行物料替代的现象发生。
车间制造	与计划部门缺少沟通，生产中的信息传递不及时	信息沟通渠道明确。保证制造过程中物料替代等信息反馈的及时性
生产计划	生产计划过于粗化，对物料供应和车间生产的变化反应不及时	由系统保证信息来源准确，详细；并通过每天单独下生产定单来适时调整生产。