汇聚ERP经典案例 道出“应用故事”背后的故事

迎着期盼、欣慰，同时夹杂着犹疑的目光，２００２年，随着企业对IT应用认识的深化、ERP产品的成熟和完善等，ERP再一次在众多力量的推动之下奔涌而来。

ERP──企业资源计划系统，脱胎于国外的IT实施历史和重视量化指标的管理传统，像一股飓风随着企业信息化的波涛迅速掠过全世界。作为中国信息化建设的最前沿，华东地区无疑也感受到了这股冲击力。由于客观的历史原因，ERP在中国曾经一度受到追捧，但和所有的舶来品一样，它开始在中国这块土地上落地的时候也是水土不服。中国企业在实施ERP过程中，不断遭遇诸如领导意识、管理机制、业务流程、技术素质以及企业文化等等这样的问题和那样的困难。各种原因导致ERP实施成功率不高，企业也渐渐失去信心和耐心，后来又归于平静。

ＷＴＯ之后的中国企业，整体上已经进入了管理竞争的时代。作为管理在IT上的实现，ERP显示出了它固有的价值和巨大的需求。管理为王的ERP回归了，开始其在中国的第二次浪潮，成功案例也越来越多。

本报记者先后遴选报道了华东地区４个分布于化工、零售和电子领域的成功个案，形成４个应用故事。《ERP应用故事大看台》聚焦了其中的精华，与读者分享。

步步为营

刊登日期：２００２年５月２７日

作者：马飞孝

价值篇:步步为营

长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。ERP从天上落回了人间，有人说国内ERP ９０％以上是失败的。很多企业上ERP失败的原因在于急于求成，总想一步到位，没有静下心去理顺企业内部关系。虽然有失败，但ERP已经成为一股潮流，越来越多的企业在上ERP。在这成功的１０％中，上海郑明明化妆品有限公司ERP的实施经验也许可为不少企业提供很好的借鉴。

套用兵家用语，郑明明公司上ERP采取的是“步步为营”策略。１９９７年，该公司就开始上ERP，先上生产系统，后是销售系统，现在做的是分销系统，完成ERP各链条的连接，整个时间跨度已经５年。郑明明公司的ERP 模块有自己开发的，也有购买的，宗旨只有一个：让ERP系统真正发挥作用。在郑明明公司的库房里，记者见到了电脑系统对库房的管理过程。像食品一样，化妆品的原料是越新鲜越好。通过ERP系统，郑明明公司可以做到按需定购原料，组织生产，从而缩短库存周期。郑明明公司上ERP的过程，给人的感觉就是一个拳师在那里打拳，一招一式都很自然，也有章可循。

在上ERP的过程中，郑明明公司总结出了选择ERP的三项基本原则：首先看这家企业的成长性，如果公司可能很快会倒掉，以后将没有人支持升级或者服务；其次要控制成本风险，当时郑明明公司也考察过国外的ERP软件，虽然技术比国内好，但是自己公司人员的应用素质没有达到应有的水平，应用成本将会非常高；第三点，软件要本土化，必须适应国内生产管理的多变性。 （马飞孝）

感触篇:近距离接触ERP

有关ERP的传说很多，我没有具体接触过案例，总觉得比较虚。出去采访时经常能碰到用友的人。有一次，聊起ERP在上海地区的应用情况，他们提到给上海郑明明化妆品有限公司做过ERP，非常成功。ERP是今年IT界的热点，它的热不在应用了什么先进技术，而在于实现了技术与管理有机结合。于是我便萌生了做应用故事的想法。

用友给郑明明公司实施ERP是在１９９８年，那时公司没有转型，还是一个财务软件公司，没有专门的实施咨询队伍。现成的资料很少，在肇嘉浜路用友公司那里，采访变成了要找出谁在那个年代为郑明明公司实施了ERP。我先找到了咨询实施部经理李治银，他给我推荐了实施顾问沈俊，沈俊给郑明明公司做过培训，从沈俊那里，我知道做实施的人已经离开用友。好在这个项目并不复杂，我了解了一些郑明明公司ERP的情况，例如郑明明公司电脑部在ERP实施方面力量很强，他们正准备上马分销系统。

联系郑明明公司联系，中间没有悬念。只是要采访的地方却很远，郑明明公司的生产厂房在沪青平高速公路上。本来可以约好在市内采访的，因为想亲自见识ERP的操作过程，我还是到那边去做了实地采访。

上海郑明明公司的门很漂亮，记者在那里采访的时候，见到了曾因饰演《上海滩》中的冯程程而为人所知的香港影星赵雅芝。明星的美丽总与化妆品联系在一起，而郑明明公司的化妆品生产与信息化紧密联系在一起。营运总监陈佩华作为工厂元老，见证了公司ERP发展的全过程，作为ERP直接用户，她谈了许多自己的想法。与电脑部经理柯萍谈得更多的是技术适应性等问题，她亲自参与了生产系统的开发，以及后来用友公司Ｕ８的实施。我参观了他们的库房管理、生产管理，在该公司青浦的工厂里呆了几乎一整天。这是我第一次近距离接触ERP。

在近两个星期的时间里，我上上下下、里里外外研究了一个典型ERP案例，收获颇多。（马飞孝）

评论篇:ERP实施彩排

ERP无疑正成为现阶段中国信息化的一个标志性关键词。

当企业家们越来越意识到不是为了信息化而信息化时，搭建企业信息系统的性质也发生了本质性的进化———商务作为终极目标而重新被“扶正”。在“要么电子商务，要么无商可务”的２０００年，我们的企业急匆匆、兴冲冲建立起自己的企业网站；在．ｃｏｍ哀鸿遍野的２００１年，我们的企业开始关注如何用IT技术实现业务，“应用”变成主旋律；在２００２年以及未来的时间里，将企业信息和资源进行统一的整合管理，并利用IT系统优化和固化正在由越来越多的企业尝试并改进。从“不上网，就下岗”的相当盲目的企业信息化观到如今普遍重视信息化的成本、效益、投资预期等因素，我认为这是一个巨大的进步。

本文用白描手法十分清晰地为读者呈现了上海郑明明化妆品有限公司实施ERP系统的过程，作者在文中提到，“逐步推进信息系统建设，有的放矢，控制风险”，是值得今天许多上ERP的公司借鉴的一个重要经验。我觉得对该行业尚未进行信息系统改造的其他企业而言，本文也是一次重要的“实施彩排”。

笔者所在的OA365.com也是一个实施ERP系统的成功个案，当今天这套系统为公司的健康运作提供强大的技术支持时，所有参与ERP系统实施的人员都会感叹，如果不是为实施这个系统而对业务流程进行的一次根本梳理，如果在初始阶段因为出现短暂的不适应而中途放弃，那么OA365.com一定无法在日趋激烈的市场竞争中保持着今天的增长性。

中国企业实施ERP的成功率据说大约在１０％左右。很多经验人士都会讲：企业信息化绝不单单是技术层面的事情，技术占３０％，管理占４０％，战略占３０％。这个观点我同意，但明白这个道理的企业未必就能在ERP实施中一帆风顺，因为“技术”、“管理”、“战略”这三个要素仍然需要各有所长的专业人才缜密协调，完成诸多细节。往往，一个小环节的问题也能影响整局棋。

连同本文，《计算机世界·华东市场》“应用故事”栏目一直是我深以为然的专业媒体亮点。就笔者的经验，国内企业在信息化过程中需要的不仅仅是单调的理论灌输，更需要这样的“体验”性解剖。

“他山之石，可以攻玉”，《计算机世界·华东市场》编辑部所报道的这些企业信息化故事，无论呈现的是经验还是教训，对今天的中国企业无疑都大有裨益。 （上海上信企业集团副总裁张晔 ）

二上ERP

刊登日期：２００２年６月３日

作者 杨文荟

价值篇:有多少ERP可以重来

“有多少爱可以重来？”迪克牛仔一遍遍在追问答案。

有多少ERP可以重来？上海轮胎集团有限公司铿锵有力地回答：我有，我可以！

ERP在中国的成功率低于１０％，成功的大都是外企，国企的成功率恐怕连这１０％中的１０％还不到。１９９５年，上海轮胎集团第一次上ERP时,由于选型错误吃尽苦头，最后把那套系统改得面目全非。ERP成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。

近年来，集团兼并重组，并与法国米其林合作，业务流程发生巨变，原有的ERP系统显然已经不能适应新业务的需求。于是，集团上下一心作出了重大的抉择，舍弃前一套系统，重新选择一套适合自身业务的新系统。

人总是吃一堑、长一智的。在第二次选型的过程中，上海轮胎信息中心的领导凭借以往的经验和教训机智地给软件公司设下“迷障”，并且坚持让他们解决问题演示DEMO。几番掂量，J.D.Edwards公司的产品最终入围。

上海轮胎集团自身的业务模式比较特殊，前端的炼胶过程具有流程型制造企业的特点，后端的组装又近似离散型制造企业的特点。能够适用像上海轮胎集团这种混合型制造企业的ERP系统，也就很容易推广到其他类似的化工企业。

难能可贵的是，两次上ERP系统，上海轮胎集团都是依靠自身的技术人员完成的。上海轮胎信息中心聚集了一批优秀的管理、咨询和技术开发人才，多年来他们积累了丰富的实施经验。上级单位上海华谊集团（由原上海化学工业局和上海医药工业局合并转制成立）乃至上海市经委都对上海轮胎表示了莫大的关注，组织其他工业企业前往“取经”。 （杨文荟）

感触篇：疯狂追寻“应用故事”的故事

今年４月底，在本报编辑部例会上，大家合计将品牌栏目“应用故事”打出一套更为漂亮的“组合拳”，瞄准的靶子就是“制造业ERP”。大家报上的选题大都是一些外资企业，于是我开始考虑有没有一家国企值得一写。

由于我原先供职的报社和上海市经委有些关系，于是就向老同事打听国有制造企业有否成功实施ERP的案例，但问了Ｎ遍，没有得到令人满意的答复。

又到例会，执行主编老张用他惯用的“逼迫式拷问”加“糖衣炮弹”的手法，要我们“交待”最新进展。故作镇定的我企图蒙混过关，但他显然不想放过任何一个人。无奈之下，我只得“心虚”地对他说下周可以确定。

既然从用户方着手找不到任何线索，那么何不尝试从供应商的角度切入呢？ＳＡＰ、ＯＲＡＣＬＥ、ＳＳＡ ＧＴ等都有人在盯了，我就选取了一个相对冷门的J.D.Edwars公司。选J.D.Edwars公司的另一个理由是它在上海，因而可能会有一些本地客户。

随后，我立即打电话给J.D.Edwars公司，该公司的市场联盟专员邱建文告诉我他们在华东地区确实有不少成功案例，但要我先发给他一个书面的东西看看。在精心准备了一套颇具诱惑力的说辞发给她后，很快得到了回复，她给记者推荐了苏州惠氏公司。当时我心想：虽然这家公司不是国企，但总能“交差”，再说还能趁着春意去苏州踏青也不错。

还没高兴多少时候，邱小姐的电话又来了，称苏州惠氏的IT人员最近太忙，没空接受采访。刚刚笃定下来的我又急了，循循善诱地对她说：“ＪＤＥ的产品这么好，用户肯定不少，再帮我想想吧！”

或许是因为我的诚意，邱小姐答应过两天再给我一个回音。等待的日子确实难熬，我更不敢自动在老张的眼皮底下转悠，省得令他想起什么。

３天后，她给我带来一个振奋人心的消息：上海轮胎集团同意接受采访，而且采访时间也替我确定下来。更让我高兴的是，她告诉我上海轮胎是第二次上ERP，前一次不成功，现在选用ＪＤＥ的产品由他们自己实施成功上线。

这么好的料，真是打着灯笼也找不到啊！果然，向老张一汇报，他就乐了：“这个好！”（杨文荟）

评论篇：“上海轮胎”的IT财富

在上海轮胎应用故事的采写过程中，上海轮胎橡胶集团信息中心副总监周永义给记者留下了深刻的印象：他从首次实施ERP开始，就把在实施项目的过程中碰到的每一个问题都记下来，包括这个问题为什么会碰到、后来怎么解决的、如果不解决会怎么样。这样的记事本在他那里已经有厚厚的一叠，他认为这些绝对是一笔财富。

周永义认为这笔财富可以拿出来共享，为行业里的其他企业提供有价值的服务和咨询。在记者的要求下，他谈了两点值得其他国企借鉴的经验。

周永义说：“国企中单个信息化项目搞得比较多，但是这些信息各自独立而不能共享，如同一块块‘孤岛’，不能形成完整、通畅的信息流，通过上ERP可以把这些系统和数据连接起来。上海轮胎有了第一次实施ERP的教训，第二次制定的实施目标更加明确。我们把它分为三个层次，一是底层员工操作必须规范化、实现计算机控制，生产工序必须一道道下来，采购、销售价格必须严格控制，做到每一个岗位目标明确；二是中层干部做到管理数据明确，上报数据准确，对底下流程有监控权，落实到底下业务流可控范围内的每个人；三是高层领导及时准确掌握有效生产经营数据，提供相应决策分析功能。这应该是一个塔型结构，中间层可以往上下连，向两面拓宽。我们实施的第一个阶段就是从中间层着手的。”

他特别强调：“ERP做好不容易，全流程打通更不容易。上海轮胎的实施策略是，能够出效果的先做，先从中层的一段开始，把成本抓住就行，至于成本抓得多细看不同阶段的实施目标。一般来说，销售、财务、供应比较容易做，我们就先做，三个月后效果就出来了。此外，我们上ERP的同时也上了OA了，这样一来，集团总经理通过OA的综合查询系统可以像阅读Email一样方便地了解由ERP系统汇总转换而来的财务销售数据，及时做出经营决策。国有大型企业集团如果下属企业地域广、分布广，大型的OA系统配合ERP显得至关重要。”（木易）

重组ERP

刊登日期：２００２年７月１日

作者 葛 昌 卫

价值篇:ERP重组，数据的重生

乘坐在这个城市的地铁里，隆隆的铁轨声后，公式化的电子女声会告诉你到了一个新的地方。在几分钟里，你有可能就从城市的一个环境里到了截然不同的另一个环境。曾经有友人用穿越阴阳界来形容乘坐地铁的感觉。但其实这并不恰当，毕竟，从地铁口里出来的你还是你。但如果以此来形容经过了ERP重组后的联合利华IT系统的数据，倒并不为过。因为这些数据将不再只是简单的数据，而是上升为有用信息，这些数据跨越了阴阳界，实现了一种重生。

联合利华的IT系统具备所有跨国大企业IT系统庞大复杂的特性，因此又担负了特殊的使命———不断融合新的被并购的公司或产品的IT系统。只有把这些庞大的、零散的、各自为政的IT系统统一起来，像在各个孤岛之间建立起桥梁一样，联合利华才能发挥IT系统的最大功效，这些，唯有“重组”才能实现。

ERP重组需要克服的阻力很多，但联合利华还是按计划一步步进展着。实施后可以实现的价值是“重组”主要的推动力。在企业建立庞大的ERP帝国后，他们不满足于仅仅是企业运营情况的数字化、清晰化。他们要的是能够为企业带来成长的机会。单凭感觉和经验做事已经很难适应市场激烈的竞争，企业要的是确凿的数据，让数据说话。数据是可以创造机会的，但在这之前，它需要加工。需要有合适的IT系统汇集所有企业可得到的有用数据，根据人们的需要对数据进行分类分析和挖掘，从而提供市场的分析、走势等，为企业决策提供有效支持。

ERP重组能获得成功，是一个奇迹。ERP行业的一位资深顾问就曾说，他曾经肯定联合利华ERP重组会失败。其实，过早的判定失败还是成功都是不恰当的。我们要的是给个标准，什么样的ERP重组是成功的，也许你付出了很大的代价，但只要最后的结果达到了标准，那也是成功。而ERP重组成功的惟一标准,就是实现数据说话,让数据升级为有效信息.（葛昌卫）

感触篇: 我的采访日记

今天，我到联合利华（中国）总部采访他们的信息技术总监宁钟。这次联合利华对ERP进行重组，效果还不错，这在日化行业内还是比较有借鉴价值的。但这次的采访预约，是我采访过的应用故事案例中耗时最长的。

还记得第一次拨通宁钟电话是这个月月初，但那时的他马上就要“飞”了，要到香港去出差。我们预约了两个星期后的采访。我至今还非常清楚地记得预约的是４月２３日。但由于种种原因，最终在今天才真正见到了这位早已在电话里熟识的采访对象。

在联合利华新家虹桥上海城的电梯里，我感觉到自己在快速地上升，在体会速度快感的同时，我不禁希望对联合利华这个案例的报道在好事多磨的预约采访后，能有一个顺利快速的进展。

也许是因为工作的缘故，宁钟养成了梳理的习惯，他在采访中喜欢把各种情况书写在纸上。这样也好，联合利华这个日化产品的“庞然大物”也只有以这样的方式才能描述得比较清楚。

在联合利华的采访从早上９点多开始，持续到下午２点多。采访完宁钟，我还接触了与ERP相关的各个部门，听听他们的声音，来充实补充故事的细节，也许还有意外发现。

在返回的车上，我翻看着在近5个小时采访时间里，宁钟写的密密麻麻１０多页纸的“采访记要”。如此复杂的结构，我该如何报道才能让读者最明白这个案例的价值呢？看着车窗外一晃而过的风景，我想，全景式的报道在鸿篇巨制后，只有浮于表面的说教。如果能把所有的问题聚焦到一个环节，一个对业界最有启发价值的环节上的话，这样的报道才是对读者最有意义的。

对了,“重组”就是“重组”了，这也是联合利华ERP最具特色和最有阶值的地方。

整理一下材料，明天跟联合利华最初的ERP实施方SSA GT公司联系一下，从技术层面多了解一下，再对联合利华开展第二次采访。今天还有很多工作要做哦！（葛昌卫）

评论篇: 重组，给行业创造模板

联合利华的信息技术总监宁钟早已经是位老“IT”了，在来联合利华之前，他曾在福特的IT部门担任重要职务，也曾接触过类似ERP的IT系统，与当时的工作相比，现在他在联合利华做的事情，显然要复杂得多，当然，对于企业的价值也要大得多。由于在联合利华ERP重组中，许多工作都是创新，对于业界而言，是一种模板的创造。

宁钟２０００年刚来联合利华时，联合利华的IT系统可以用“百花齐放”来形容。当时的情况不但不利于联合利华总部的管理，而且直接造成资源的浪费。因此，当新官上任三把火的时候，他烧的第一把火就是重组联合利华ERP系统。

花了一年多的时候，现在联合利华的ERP重组工作已经进行到一半了，把原先非常零散的系统大致整出了个样子。通过重组，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。

这还是其次，在联合利华高层眼中，组合后，ERP不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。因为重组后的ERP网络以ＢＰＣＳ为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中，实现了数据的大集中。在大集中的前提上，各项分析研究有了可靠的基础，提高了科学性和及时性。这对于决策层来说，价值重大。

目前联合利华IT部门正在做一个名为DMS的分销系统。通过组合ERP，建立基于网络的分销系统，可以实现与终端消费者的连接，这样就可以避免因为经销商问题造成对市场信息的滞后反应。DMS分销系统如果实施成功，将对行业产生重大的影响。因为目前在许多日用消费品市场中，厂商往往与真实的市场信息存在一些人为的隔膜，这直接影响到厂商的经济效益。这些厂商也都想去解决，但一直苦于没有一种成熟的而价格又合适的IT系统。DMS分销系统无疑将有助于解决联合利华们的烦恼。（小艾）

挑战E化极限

刊登日期：２００２年７月１５日

作者 李影

价值篇:３个月打造的实用ERP

３个月内在一家老国企成功实施ERP系统？听起来让人难以置信。他们是怎么做的？有什么窍门？

上海广电数字音像电子有限公司（SVA-DAV）是上广电（集团）收购的一家有半个世纪历史的老国企，产品９５％外销。２００１年仅DVD外销量就达１２０万台，是国内第５大DVD出口大户。

２００２年春天遭遇“DVD专利纠纷”后，企业的产品价格优势受到极大冲击。市场的骤变迫使这家老国企调整战略，即加入全球产业链，将现有的制造基地改建成OEM，并逐步向ODM过渡，扩大规模，提升传统制造业务的盈利能力。在战略启动之前，ERP已经在企业里先行一步了。

SVA-DAV ERP项目的最大特色是：范围小、时间短、见效快。又快又好，这对项目实施方上海广电应用软件有限公司而言也是一个前所未有的挑战。经过半个月的深入调研后，双方还是信心满满地签订了３个月的ERP实施合同。

项目组先从迫切需求的生产和采购计划、制造管理、库存管理模块下手，涉及到SVA-DAV下属生产部的各部门、总工程师室、总经理办、设计工艺、质检科和进出口部。前期以针对性分析和企业动态建模为主要实施对象，后期再根据企业发展需求，拓展实施销售、财务等其他模块，将整个系统有机集成在一起，等运行顺利后把实施成功经验推广到整个企业。

３个月内让ERP跑起来，这在上海市电子制造企业中并不多见。众所周知，上海市工业企业盘子大，国企多，整体信息化应用水平低，ERP普及率不到１０％。如何让信息化带动工业化，如何树典型带路，已成为上海市政府的当务之急。因此，解析上海广电数字音像电子有限公司速效ERP之路，必将对电子制造业的信息化起到积极的推进作用。

通过SVA-DAV ERP项目的解析，我们可以发现：IT基础建设、引进观念、业务重组、系统运用及持续完善是ERP实施必需经历的５个阶段。方案规划、项目组织、全面培训、原型定义、数据准备及系统切换则是贯穿其中的６个步骤。尽管不同的咨询服务提供商有不同的实施“套路”，但万变不离其宗的是，类似的阶段和步骤互为穿插，不断循环，才能确保项目实施的成功。（李影）

感触篇:速效ERP的高质量采访配合

３个月实施周期是一个颇具挑战的期限，这个ERP项目到底是如何实施的？又有哪些可圈可点的经验和教训？

６月中旬，当记者第一次接触到上海广电应用软件有限公司的SVA-DAV案例时，便萌生了浓厚的兴趣。采访当天正是上海的台风天气，倾盆大雨中，记者拎着电脑、相机赶到上海广电应用软件公司时，鞋子进了水，衣服也湿透了。可当记者看到采访对象手中拿着的采访提纲上密密麻麻注满了记号和他们事先准备的答案时，顿时觉得非常欣慰。果然，在他们的精心准备之下，采访进展顺利，在３个多小时的采访中，我们了解了许多可读性很强的故事和细节。项目经理人丰富的实战经验、务实的服务态度和良好的沟通能力也给记者留下了深刻的印象。

２天后，记者再度冒雨到SVA-DAV采访时，也得到了同样积极的配合。

采访中，记者求证到了３个月实施周期中发生的一桩桩生动、有趣、难忘的事件。年轻的技术人员还带着记者一层一层地参观工厂。

对于一个完整的解决方案而言，只有适用的功能模块还远远不够，更为关键的是实现这些功能的方法。这个故事并不停留于讲述ERP系统技术层面的应用，而是加入了很多的记者的述评，通过实实在在的案例和记者点评，挖掘出了速效ERP的成功秘密。 （李影）

评论篇:揭开速效ERP的秘密

经过多次阅读，笔者兴奋地发现SVA-DAV和上海广电应用软件公司３个月成功实施ERP的速效法则，现将其归纳如下：

一、ERP项目实施成功的首要因素是公司高层的实际支持。ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。

在SVA-DAV有一件新鲜事，就是所有ERP操作人员在上了系统后工资全都上浮了。因为ERP成败关键就在人，领导若经常提及、表扬、重视ERP人员，就会调动员工的积极性。当然这只是“一把手”工程的具体表现之一。反之，如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，不给予快速而具体的决策，不公开表明态度，或者把ERP实施中的决策丢给项目组，这些做法都会使ERP“受伤”。

二、如果说管理高层的支持是ERP实施的第一要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但关键用户和最终用户的培训是不同的。

让企业的关键用户培训最终用户最大的好处在于，一是锻炼了关键用户，二是自然培养起企业内部的支持力量。ERP实施的特殊性决定了它必须依靠专业顾问咨询和服务。但项目的主体仍是企业自身，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能单方面保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识转移成自己的，才是更为重要的。

对服务方来说，改变用户的习惯是件困难的事，但正是把一些“不可能”的事变成“可能”，服务的价值才得以体现。

三、如果把ERP系统设置比做骨骼，主数据就是血肉。对于服务方来说，主要责任是确定主数据的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入系统。而具体的搜集和整理工作毫无疑问当由用户完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助，但不能混淆责任。

ERP管理的重点就是信息、数据。只有数据准确，才能保证报表、分析和决策的正确。因此ERP实施必须非常务实，即从源头抓起，保证每一项基础工作的严谨和落实到位。

ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中最为关键的，就是实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时“方便”，最后的结果必定是苦涩的。 （小景）