最近，浙江巨化集团公司（以下称“巨化”）周围正在悄悄地起变化，原来一家紧挨一 家的小饭馆接二连三关门了。巨化发展越来越好，周围这些依靠巨化过活的饭店怎么反而越 来越少了？知道内情的人说，这都是因为巨化今年实施ERP系统。

实施ERP和饭店之间有什么关系？ 巨化信息化负责人、副总工程师高潮解释为，前一阶段巨化周围的小饭店像雨后春笋样 往外冒，引起了集团老总叶志翔的注意，经过调查，在饭店里请客吃饭的多数不是巨化自己 的业务员，而是巨化周围的贸易公司，很多贸易公司只是沿街一间小门脸，很不规范。排查 一下，竟有数百家之多！老总意识到公司可能在管理上出现了问题：分、子公司为了自己的 利益，低价把产品销售给一些不很规范的贸易公司，这些贸易公司再以一个较低的价格把货 卖给巨化的客户。在这样的转手交易中，巨化产品的价格流失了。巨化下属分、子公司太多， 在价格控制方面尽管有相应的条文，但是并不能很好地得到贯彻，在利益驱使面前，集团总 部感到对分、子公司有点“管不住”了。

巨化在进行“十五”规划的基础上，重新提出信息化建设按照“效益驱动、总体规划、 分步实施、重点突破”的原则进行。信息化建设的核心和关键是ERP系统。ERP实施成败 事关整个信息化建设的成败。

一个装置每天都需要大量的物料,巨化上ERP减少了物料重复储备，节约了管理成本， 有效避免采购中的暗箱操作

信息化“缺席” 管理力不从心

最近，浙江巨化集团公司（以下称“巨化”）周围正在悄悄地起变化，原来一家紧挨一 家的小饭馆接二连三关门了。巨化发展越来越好，周围这些依靠巨化过活的饭店怎么反而越 来越少了？知道内情的人说，这都是因为巨化今年实施ERP系统。 “我本来没有想把这个系统叫做ERP，而是‘物流资金流整合系统’一类的称呼，它 的定位就是给集团领导层使用的。后来大家都说这是ERP，也就叫它ERP了。”巨化信息化 负责人、副总工程师高潮说。

那么，实施ERP和饭店之间有什么关系？ 高潮解释为，前一阶段巨化周围的小饭店像雨后春笋样往外冒，引起了集团老总叶志翔 的注意，经过调查，在饭店里请客吃饭的多数不是巨化自己的业务员，而是巨化周围的贸易 公司，很多贸易公司只是沿街一间小门脸，很不规范。排查一下，竟有数百家之多！老总意 识到公司可能在管理上出现了问题：分、子公司为了自己的利益，低价把产品销售给一些不 很规范的贸易公司，这些贸易公司再以一个较低的价格把货卖给巨化的客户。在这样的转手 交易中，巨化产品的价格流失了。巨化下属分、子公司太多，在价格控制方面尽管有相应的 条文，但是并不能很好地得到贯彻，在利益驱使面前，集团总部感到对分、子公司有点“管 不住”了。

类似价格流失这样“管不住”的情况还有很多，巨化在新形势下遭遇管理瓶颈，要实现 “世界氟化工八强”，成为中国的“氟都”，这些管理瓶颈急需突破。

巨化的计算机应用开发从1984年就已经起步，并在自动化控制、企业管理方面取得了 长足的经验。自动化控制方面已经实现了主要化工生产装置采用DCS(集散控制系统)进行自 动化控制，实现了集控操作，对于提高装置的生产水平、降低消耗，保证长周期安全生产、 环保达标排放，取得了显著效果；企业管理方面从财务核算应用软件起步，逐步在全公司推 广信息管理系统的应用，提高了企业的管理水平和工作效率。高潮认为这些都是企业信息化 建设中不可跨越的环节，是进一步提高企业信息化管理的基础。巨化也在这个过程中培养了 一支稳定的IT队伍，造就了一些既懂企业业务管理又掌握IT技术的复合型人才。但这毕竟 只能适应昨天的巨化，不能满足今天、甚至明天巨化的发展。

为此，巨化领导多次召开会议,讨论现有信息系统在哪些方面还不能满足新形势下管理 的需求，高潮和他的手下也翻阅了大量的资料，总结已有信息系统的经验和不足，探索信息 化建设的方向和方式。

经过多次分析和认证，高潮拟出一份分析报告，向集团领导详细阐述了已有信息系统在 哪些方面已经不能满足管理的需要，如果要用信息化带动集团管理现代化，下一步应该实施 什么信息系统，怎样实施。该报告得到了集团高层的一致认可。

高潮认为，巨化的信息化工作还有较大的不足，表现在：从集团公司的角度看，管理信 息系统和过程控制系统没有很好集成，公司级的信息系统没有建成，也就不可能实现集团公 司的数据共享和管理流程的控制；目前系统还难以快速提供各种决策方面的信息给集团决策 层；大部分系统为自行开发，主要实现了管理业务流程的电子化，在新的管理理念引入、业 务流程优化和重组等方面没有进行，所以取得的效益不佳；DCS的应用，虽然实现了自动 控制，但对于优化生产控制参数、优化调度、加强生产中质量控制等方面的工作基本没有展 开。总之，巨化还没有实现利用信息化建设来真正提升企业核心竞争力和支持企业发展。

ERP———信息化建设的核心内容

一次，高潮参加浙江省委党校的培训班，讲到一个优秀的企业必须成为行业中的八强才 有继续发展的空间。因为行业中的技术标准和市场中的价格标准都是由排名前八位的玩家制 定的，前八之外的企业只能随行就市靠天收。这一理论让高潮感触很深。巨化在十几年前就 进行了产品结构调整，把氟化工作为发展重点。成为世界氟化工的八强不是没有可能，但要 实现这一目标并不容易，巨化面临着发展、管理和改革三大问题。其中发展和改革是大型国 有企业面临的共同问题，但管理方式和管理水平却因企业而异。巨化领导层的共识是，管理 要创新一定要有可靠的信息技术手段做支持。

叶志翔多次召开干部会议，研讨如何打破管理瓶颈，主要是如何掌握和监督各分、子公 司的物流和财务状况。讨论的结果是，要用信息系统来提升集团公司的管理水平。这个任务 最终落在了高潮的身上。叶志翔交代，通过这套信息系统，要能看到集团总部和各分、子公 司的物流与资金流的即时状况，信息系统必须能够整合集团的物流和资金流，支持领导层的 管理创新。

巨化在进行“十五”规划的基础上，重新提出信息化建设按照“效益驱动、总体规划、 分步实施、重点突破”的原则进行。根据信息化建设要能支持企业发展，提升企业核心能力， 带来实实在在的效益等原则，提出以协作商务为目标，建立以财务管理为核心，以ERP为 平台，支撑客户链、供应链、生产控制链的信息化管理系统，优化配置企业资源，并最终支 持企业决策。其主要内容包括信息化基础平台系统，集团公司级的ERP系统、DCS信息集 成及调度优化系统、办公自动化系统，其他应用系统建设等。实施的核心和关键是ERP系 统。ERP实施成败事关整个信息化建设的成败。

按照巨化规范法人治理结构而确定的母、子公司形式，信息技术部门明确了“集中决策、 分权经营、资源优化、有效监控”的管理方针， ERP系统建设要结合转变经营观念、再造 业务流程、优化组织结构、减少管理层次、严格规章制度等一系列的管理创新，把先进的管 理理念和方法引入管理流程中。ERP的实施，要考虑企业规模大、生产为流程型制造业的 特点，结合实际，寻找ERP的切入点。

选型：吃“亚洲第一”螃蟹

2001年元旦，巨化内部“几乎毫无争议地”通过了购买SAP ERP产品的决定，没有任 何悬念。又由于巨化不是纯粹的石油化工企业，而是跨行业的化工企业，所以采用的是SAP 的ERP标准版，而不是行业版。

选型的悬念在主机系统主服务器。 2002年2月10日，农历腊月二十九的深夜，杭州新世纪信息技术有限公司（以下称“新 世纪”）总经理乔文东焦急地等待在衢化宾馆外，因为巨化主机系统采购马上就要开标了。 另一个和乔文东一样着急的是IBM的张健，他参与这项竞标时就有一个信念，就是“P690 must win”。

巨化开标历来不过夜。 此时，宾馆里巨化的专家组正在就主机系统采用哪一款主服务器进行激烈的争论。新世 纪参与竞标的是一台IBM P690服务器，南京一家经销商参与竞标的是两台IBM M85。因为 一台P690的价格比两台M85的价格高出近一倍，而主机系统的预算又是有限的，价格成为 争论的一个焦点。争论的另一个焦点是，尽管与M85相比，P690在性能和可扩展性上有绝 对的优势，但P690是IBM的新产品，不仅在中国，就是在亚洲也没有在P690上跑SAP ERP 的先例，中国企业在IT产品选型时是铁定要看成功案例的，没有成功案例，谁敢保证SAP 与P690的兼容性和稳定性？巨化敢不敢吃这个“亚洲第一”的螃蟹，关键要看P690能不 能胜出，要看张健能不能说服高潮，高潮能不能说服评标专家组。此时敢做此保证的有三个 人： 张健、乔文东和高潮，其中对采购影响最大的是高潮。

张健认为M85的优点不是巨化所需要的，巨化基础系统的扩展需求很明显，选择M85 后不久就会面临系统升级的问题，不如一步到位直接采用P690合理。高潮最怕人云亦云， 他用大量的时间研究了IBM这款“恐龙”式的新产品的各种技术指标，认为SAP的ERP 不是控制系统，而是一个纯粹的商务系统，又是运行在ORACLE数据库基础上，不会存在 兼容性和稳定性问题。同时SAP和ORACLE是“吃资源”的，硬件系统一定要过得硬。

经过翔实客观的认证，巨化决定选用P690作为主服务器。开标后不久，P690到货。作 为一名技术出身的管理人员，高潮说从来没有看到过这样的服务器，“像一个巨大的锅炉， 漂亮极了，很多人当时就要求和这台P690合影留念”。

高潮认为，主机系统应该是集团公司的数据中心，能够为数据库和应用服务提供支持， 巨化在选型的时候考虑的主要是主机对系统日后功能扩展、应用范围扩大时所能给予的支 持；其次还要认识到信息系统容量大、结构复杂、数据关联强、I/O密集、信息量增长迅速、 数据不可丢失等特点，要在系统带宽、吞吐性能、大容量存储、数据备份、系统灵活伸缩性 等方面加以分析、设计。

ERP系统在巨化物资装配公司和电石公司试运行后，在数据处理最繁忙的时候，高潮 发现系统资源只用了5%，心中悬着的一块石头终于落下地，起码三年内不必在服务器上再 做太大的投资了。后来高潮在杭州遇到乔文东，就和他开玩笑：“现在系统资源只使用了5%， 你让我白花了95%的钱。”两人相视大笑。

ERP实现“三化”

2001年3月，巨化信息技术部门开始规划新的信息化建设，考虑实施ERP系统。经过 近8个月的项目规划，2001年底，项目内容和实施步骤已经明晰，同时正式决定采用SAP 的ERP系统。因为整合物流首先要涉及物资装配，而电石公司是有独立法人的子公司，有 自己的产品，但规模不大，可以用来研究如何在一个流程制造性质的化工企业中用ERP系 统控制成本的问题；其次，电石公司和其他分、子公司的物料互供关系十分密切，是研究如 何用ERP系统实现优化流程和优化调度的最好案例。物资装配公司和电石公司被列为第一 批上线的分、子公司。2002年8月，ERP系统在这两家公司正式运行。

巨化计划到2003年3月第一期工程结束，主要完成资产状况良好的分、子公司的实施。 对高潮及其下属而言，用信息化带动管理创新并不是一个新鲜的话题，因为此前巨化在 DCS方面已经投入了5000万巨资进行建设，取得了比较好的收益。巨化的财务系统、医疗 保险系统、办公自动化系统等都是自主开发的，其中甚至有一些成果曾经被集成商包装成产 品在市场上卖过。高潮面临的新问题是，用什么样的信息系统既能实现新的应用，又能集成 原有的应用。经过分析认证，信息技术部门制定了信息化“三化”的发展规划，即：管理网 络化、生产过程自动化、商务电子化，而集成这些应用的信息系统就是ERP。

管理网络化是基于巨化在管理上存在的一系列问题提出的。解决管理上存在的问题在根 本上要实现物流和资金流的整合，这就需要一个统一的平台，高潮认为这个平台就是“管理 信息化”，就是ERP系统。管理几百个人的企业叫管理，管理上万人的企业也叫管理，但管 理的水平肯定有很大的差别。随着企业规模的扩大和业务的日益繁复，管理应该由“人治” 转向“法制”，尽量减少人为因素对管理流程的干扰。规范的管理离不开制度的保证，但条 条框框的制度并不能保证管理的规范性，最有效的解决办法是通过技术手段把规章制度固化 在管理流程中，员工不是自觉地遵守制度，而是不得不遵守制度。

生产自动化是基于巨化分、子公司多，产品结构复杂，在生产过程中资源整合不够，效 率不高的状况提出来的。巨化涉及氟化工、盐化工、煤化工、制药、冶金、建材、发电等很 多行业，化工业的一个特点是物料互供关系非常紧密，如何提高物料输送效率，优化产品结 构，达到产品效益最大化？这是化工业面临的一个重要课题。化工业的另一个特点是产品和 副产品共存，由于市场变化，产品和副产品的经济效益会有变化，怎样根据市场状况调节产 品和副产品的结构又是一个课题。此外还有安全问题、质量控制问题等等。

高潮认为解决这些问题的办法是用ERP系统集成已有的DCS系统，在生产装置之间建 立“链”的关系，实现生产过程控制信息的实时集成，主要包括各厂主要设备运行、备用情 况；主要控制指标，特别是涉及安全、环保、工艺控制指标方面的数据；主要装置负荷情况， 整个集团公司互供物料情况；公用系统，水、电、气、汽、污(清)水排放；主要产品产量完 成情况，主要产品的质量、消耗情况；主要原材物料、产品、中间产品库存、运输情况等几 大类。在全集团统一的应用平台上，分步开发优化调度等一系列功能的开发和应用。统一的 应用平台通过对实时数据库中生产数据的利用，实现各种调度和优化决策功能，并可以完成 向ERP系统提供生产消耗、成本等数据。

在商务电子化方面，高潮认为，不管是不是电子商务，市场经济的规律是无法打破的， 巨化不可能因为实现“电子商务”了，原材料成本就大幅下降，产品销量就会激增。巨化是 海尔的供应商，海尔在采购上采用的是电子商务，采购成本得到控制是巨化看得见的。根据 巨化的特点，和电子商务最可能有结合点的是物料采购。巨化每天用于发电的煤有3500吨， 一般每个生产装置的大众物料流量也是以数十万吨计的，通过ERP集成电子商务可以降低 采购成本。

效果：采购和销售管理信息化整合物流与资金流

实施ERP系统之前发生了一件让巨化分管经营的老总大为光火的事情。巨化有三十四 家分、子公司，有一家合作伙伴既是这家分(子)公司的供应商，又是另一家分(子)公司的客 户，作为客户他没有向巨化付款，但作为供应商，又要求巨化马上付款，结果由于分、子公 司之间信息不通畅，没有收回货款，却又向对方付了货款。这件事暴露了巨化在物流和资金 流管理上的薄弱环节。

企业发展到一定规模后，物流成为管理上的一大难题。目前有很多大型国有企业亏损， 即便这样，财务报表上还有相当一部分是库存，只要不做报废，这些库存即使烂掉也还是企 业的资产，一旦评预亏，财务报表会相当难看，所以企业不敢盘库。巨化的领导层相当清楚， 一个拥有三十四个分、子公司的大型企业的库存对集团来说意味着什么，而伴随着物流变化 的是资金流的变化，所以巨化总经理叶志翔对高潮提的第一个要求就是整合物流和资金流。 巨化是以财务管理为核心来建立企业管理网络实施ERP的，上线后着力于采购和销售管理 的信息化，从而实现对物流和资金流的整合。

在物料采购方面，以前巨化的三十四个分、子公司都有自己的仓库，很多物料都是重复 储备的，系统上线后，通过仓储改革，建立电子化配送体系，实现整个集团范围的物资材料 资源的共享，分、子仓库的数目在逐渐减少。同时集团公司建立统一的物料配送中心，整合 整个集团的物流。把物料按性质分为专用物料和通用物料，专用物料由分、子公司管理，通 用物料由配送中心统一管理。通过ERP实现了采购的“电子化”，分、子公司需要通用物料 只能到配送中心领，在ERP系统中分、子公司没有权限下通用物料的采购单，财务也无法 付款。同时集团公司还在系统中建立了供应商“准入机制”，为信用度高、财务状况稳定的 供应商建立编码，通过ERP管理供应商的编码实现对供应商的统一管理，供应商的相关信 息如果不在ERP系统中的话，相关单据是打印不出来的，自然也无法付款。这样一方面可 以大幅度减少仓库面积、节约管理成本和降低储备资金，一方面能避免采购中的暗箱操作， 而且能避免业务员垄断供应商和客户资源。

在产品销售方面，巨化有“一品一策”的规定，就是不同的产品有不同的销售策略。但 一些分、子公司为谋求一些局部利益，并不严格执行“一品一策”，有时候会低价销售产品， 导致巨化周围的小贸易公司层出不穷。集团公司发现了这一问题也并没有有效的策略来解 决。ERP上线后，这一管理难题迎刃而解。巨化在ERP系统中建立了一个合作伙伴准入机 制，对原来的数百家贸易公司进行清理和资质审核，最后确定其中的21家为贸易合作伙伴， 按照合作伙伴的待遇供货，其余的贸易公司只能按照市场价供货。

巨化实施ERP之前的财务软件是自己开发的，基本沿用手工操作的方式，是一种核算 型的财务软件。随着企业的不断发展，老的财务软件已经不能满足新业务的需求，新业务需 要管理型的财务软件，ERP的实施在理念上实现从核算型财务软件向管理型财务软件的转 变。建立全面预算管理和财务预警机制，整合物流和资金流，适时监控成本。 高潮认为企业发展到一定规模后，靠人工很难实现精细管理，合适的信息系统能带来管 理的升级。由此实现的年效益预计达1500万元。

年效益1500万元从哪里来

巨化花在信息化上的资金高达数千万之巨，其中仅ERP一项投入就达2000余万，那么 信息化产生的效益有多少？在哪里？高潮认为，ERP系统全部上线后，最为保守的测算是 年效益1500万元，效益主要来源于以下方面：

一、提高管理效率，降低人工成本

实现营销和财务管理流程的电子化、仓储改革、内部物料的电子化配送、网上采购，相 应管理类人力成本可缩减15%左右。

二、降低采购成本

实现供应管理信息化，全公司采购成本可以下降1-3个百分点，公司一年36种主要原 料和主要辅助材料的采购金额在11亿左右，一年可以节约采购成本至少1000万元左右。

三、及时调整营销策略，防止价格流失

实现销售管理的全程电子化，公司决策层可以实时掌握产品的流向和产品区域分布情 况，调整产品的资源配置，制定相应的区域价格策略，同时通过流程的电子化管理，强化价 格管理，防止效益流失。公司年外销商品总量为150万吨左右，62种主要产品（全部以吨 为计量单位）2001年累计加权平均（不含税）销售价格水平在1300—1500元/吨，这一区间 的价位通过信息化建设能够比较好地控制6-10元/吨的价格流失，年增效有几百万元左右。

四、防范陈呆死账，降低应收账款

实现销售管理的全程电子化，实现集团公司客户资源统一共享，完成客户的信用管理， 系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性，大大降低应收帐款， 还能够最大限度防范陈呆死账的产生，降低经营风险。应收帐款占销售额的比例每降1个百 分点，就能为巨化带来260万元的效益。

五、减少仓储面积，提高房产综合利用

巨化集团公司现有辅助材料库163个，仓储面积60225平方米，利用内部电子化配送的 手段，可以减少现有库房面积30%—40%。

六、降低储备资金占用

2001年巨化的储备资金平均约1.7亿元，通过电子化手段，可以降低20%左右，约3000 多万元，资金成本以6%计，相当于1年降低成本180万元。 七、加快资金周转实现的经济效益 巨化的库存周转本年平均为90天，平均余额5.1亿元，下降10天，能节省资金1.4亿， 资金成本以6%计，相当于1年降低成本840万元；巨化的应收帐周转天数为47天，以应 收帐平均余额2.6亿计，下降10天，可节省资金5500万元，成本降低330万元。

此外，效益还来源于强化财务监控制实现的经济效益以及建立DCS信息的集成和调度 优化系统实现的效益。

影响项目成败的主观因素和客观因素

叶志翔：信息系统要能整合 企业的物流和资金流

高潮：提高管理水平要依靠 一个平台，这个平台就是ERP

乔文东：国企实施ERP成败的 关键要看“两个结合”

主观因素

就在巨化实施ERP系统的过程中，集团董事长在一次离退休干部会议上花了很长时间 讲集团公司信息化的问题。他说：“我知道有一些离退休干部的子女在公司的一些要害部门， 信息化可能会涉及有些部门和有些人的利益，我在这里先和你们打招呼，碰到这样的问题你 们一定要支持！”董事长如此彻底的支持让高潮非常感动。 系统进入实施阶段后，任务开始变得艰巨起来。巨化有5万多种物料，其中有很多是重 复的，必须人工一条一条地核对，把重复的剔除掉，得到3.5万种，最后进入ERP系统； 其次是财务方面，国家现行财务是分级的，而SAP的ERP系统中只有一个科目，没有什么 层次关系，必须设计一套全新的科目，数目多达几千条。工作既繁又难。

2002年6月初，叶志翔和高潮谈心，内容是信息化搞到现在，巨化的员工素质已经得 到提高，大家一定要坚持，不要因为上信息系统会增加业务人员的工作量就放弃。各个分、 子公司的老总也向高潮坦言，“说到信息技术我真的不是很懂，但既然是集团论证后要做的 事情，我就一定配合你们做好。”

杭州新世纪总经理乔文东说：“说心里话，我是很想把P690卖到巨化，但我又很矛盾， 高潮是我的朋友，实施ERP的风险是众所周知的，我不想看到他败在ERP上，这样对他的 发展会非常不利。”所以他主动带高潮去看杭州卷烟厂项目，让朋友向高潮介绍在项目管理 上的经验。乔文东的许多客户有很多在大型国企，所以他对国企信息化的理解也很深刻，他 认为国企实施ERP的关键要看“两个结合”：一是ERP的实施方是不是真正有耐心熟悉客 户的业务流程；二是企业中的“中间层”（信息技术部门）是不是既熟悉供应商的产品，又 熟悉企业的流程，如果“中间层”不够强有力，实施多半要失败。基于这两点考虑，他又觉 得巨化的ERP不会失败。

客观因素“有人用赵本山的小品《卖拐》来比喻咨询公司，我觉得非常贴切。现在实施管理软件 的咨询公司初来乍到就说客户的流程这里有问题，那里也有问题，客户常常被说得真的觉得 自己的业务流程到处都有问题了，这样的信息化多半是要失败的。”高潮认为，咨询公司不 一定比客户自身还了解客户的实际情况，流程可以改，但不是咨询公司说怎么改就怎么改， 在信息化过程中一定要守住“立足自我”的原则，在此基础上双方再进行沟通。

他认为实施ERP中管理流程如何优化，需要巨化的各级业务部门和管理人员的积极参 与，从巨化的实际出发，认真分析如何进行流程的优化设计，同时要积极吸取SAP积累的 成功经验，这样才能取得真正的效果；另外，整个系统的分析、配制和开发的全过程，都要 有自己的咨询实施人员、技术人员、业务人员等的全面参与，信息化建设是有始无终的过程， 系统的优化随着企业的发展不断进行，企业自己要有一支队伍来进行ERP系统的优化和功 能拓展。

“巨化是有很多管理流程要改变，但肯定不是一上来就改流程，我觉得流程的改动要讲 一些‘中庸之道’，不要指望能一下子全部改掉。”高潮在强调立足自我的时候，也强调合作 伙伴提供的咨询价值，比如SAP及其合作伙伴在财务方面的经验、物料和财务的关系、数 据流自动流转、成本处理等方面的经验等等。

物装公司和电石公司上线后，巨化请一家会计师事务所来审核SAP的财务流程处理， 对方慨叹“的确先进”。

不是“ERP”的ERP

“我本来没有想把这个系统叫做ERP，而是‘物流资金流整合系统’一类的称呼，它 的定位就是给集团领导层使用的。后来大家都说这是ERP，也就叫它ERP了。”

高潮认为巨化实施的信息系统可以不叫ERP是因为他没有希望通过它来实现对生产计 划的管理。实施信息系统也要实事求是，根据企业的具体情况开展。化工行业和普通制造业 区别比较大，普通制造业尤其是面向终端用户的制造业是个性化的销售，生产过程中有精确 物料配置。化工行业不一样，巨化的营销策略是“以产促销，以销保产”，每天生产出来的 量基本是恒定的，化工装置最忌讳的就是淡季停机，最好是24小时开机，淡季做一些储备， 等旺季销售，而且化工业不存在精确的物料配置，随着生产条件的改变，化学配方随时都有 变化，所以生产计划的管理并不是最关键的。

传统企业上ERP的一个重要目的是考虑节能降耗，这方面巨化已经做得非常不错，空 间已经非常有限。“化工业再节能降耗也不能打破自然规律，一个氧原子加一个碳原子，不 论用什么信息系统来管理也做不出一个二氧化碳来。”高潮认为，解决管理上的问题不是靠 转变观念、加强管理就能做到的，一定要有一个平台来规范管理流程，平台就可以叫“ERP”。 这也是巨化实施ERP过程中“立足自我”的典型表现。

对巨化来说，ERP系统只是信息化的一小步，从这个“不是ERP”的ERP开始实施的 第一天起，就注定这个项目没有结束的一天。

有关SAP的实施模块及实现的功能要求

SAP模块		巨化ERP系统中所实现的功能
R3	FI	完成财务管理，实现总帐、应收款、应付款、资产管理等基本功能，同时要实现全面预算管理、成本实时监控、财务分析和控制、集团财务报表合并等财务管理功能。
	CO
	TR	完成资金预算、资金管理及投资管理等。
	PP	部分应用，结合FI、CO实现财务管理系统的成本管理功能。
	MM	完成供应管理，包括供应商管理、购货合同、采购流程、仓库管理等。
	SD	完成销售管理，包括客户管理、价格管理、销售合同、销售流程、电子化配送等。
CRM		完成内部电子化配送、大宗原料网上招标采购等功能。
EP		企业门户系统，实现所有操作人员个性化界面的处理和IE方式的操作。
BW		数据仓库功能，完成各类商务数据的挖掘，进行各种复杂分析和统计类报表的编制。
SEM		企业策略管理，根据企业年度目标，完成具体策略的处理，实现企业的优化和决策管理。

关于巨化集团

浙江巨化集团公司创建于1958年，原名衢州化学工业公司，1993年经国务院经贸委和 浙江省政府批准改名。公司总资产60多亿元，年销售收入20多亿元，下有34个独立核算 的生产厂矿、分、子公司和控股合资、联营单位。拥有完善的供水、供电、供气、邮电通信 等基础设施，是一个具有氟化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、 农药、建材、电力热能等19类200多个产品品种的多行业大型化工联合企业，是国内最大 的氟化工产品和磺胺药生产基地。