CRM系统让上海罗氏制药有限公司尝到了甜头：业务可以做深做透，80%的业务只集 中在200家客户身上，业务比去年同比增长18%

27岁的郑浩刚拿到公司配备的惠普笔记本电脑时着实兴奋了好一阵子。身为上海罗氏 制药有限公司上海办事处的销售代表，他的工作多是和医院、医生打交道，以前，客户拜访 记录、工作计划等还是记在纸上。工作之余，他很喜欢摆弄电脑，做个flash什么的，电脑 于他，只是业余爱好。

现在，他居然有了公司为自己配备的笔记本电脑，可以在电脑上做计划性很强的日程 安排；在公司的CRM系统里查询一些客户的过往信息，琢磨一个月8次拜访客户是否过于 频繁，对他是否需要花这么多的时间；看看自己要接触的新客户是否有同仁拜访过，这个客 户有什么特点和开方习惯，他可以和同仁一起去拜访，有效利用公司的资源；给客户发送医 学资料很少用到传真了，直接发email可以，他还摆脱了到医院做演示还得一张一张制作幻 灯片的烦恼，而是利用自己的专长在电脑上制作爽心悦目的power point，拎着笔记本电脑 自豪地到医院做演示。……

如今，上海办事处的40余个销售代表和郑浩一样，都拥有了笔记本电脑，在CRM系 统里安排工作、分析客户信息等。上海罗氏制药有限公司遍布全国的251个销售代表已配备 了笔记本电脑，CRM培训计划正紧锣密鼓地在全国，尤其是西北、东北、华北展开，罗氏 制药计划在8月底，让400名销售代表都有手提电脑，共享Intranet里的系统信息。这一切， 起始于上海罗氏制药有限公司2001年2月发起实施的CRM战略。

确定以客户为中心的需求目标

“先要确定你到底想解决什么问题，达到什么目标，确保你买的产品是你需要的”，然 后，实施方要符合4个标准：要有沟通的技巧；要有介入新领域的理解学习水平；技术水平 要高，但人不一定要多，有2到3个高手就行；双方要有默契。

“我从来就没有过天天睡不着觉吃不下饭的时候，该怎么样就怎么样，我们的脉络很 明晰，这一步是什么，下一步要做什么都很清楚。”上海罗氏制药有限公司（以下简称“罗 氏制药”）业务发展及信息管理部经理徐卓，大概是记者采访过的最轻松的信息化项目负责 人，尽管要对370万美元投资的信息化项目收益负责，他在说上述这番话时，语气相当坚定。 罗氏制药公司1994年诞生在有“中国药谷”之称的上海张江高科技园区，由瑞士豪夫 迈·罗氏制药有限公司与上海三维有限公司合资成立。“企业上信息化系统一般有两个选择： 一是想用系统来解决不好解决的管理问题，二是为了改善管理，为将来发展作铺垫。罗氏制 药的选择很清楚，就是后者”。徐卓说。

罗氏制药CRM项目的提供商是专注于CRM的Siebel公司，在他们看来，罗氏制药高 级管理层的积极参与加上中层有这样的需求而达成的目标明确，是这家国内第一家成功实施 客户关系管理系统的制药公司的秘诀之一。

从外部环境而言，在全球药品市场竞争日益激烈的现在，要想获得持续性的赢利取决 于赢得和保持客户的满意度。一个常用的理论是，企业80%的利润集中在20% 的客户，“以 客户需求为中心”显然不是一个噱头。罗氏制药深谙这一理论，想以信息化管理系统增强核 心竞争力，确定关键客户，缩小覆盖面，将业务做大做透的同时，也为巩固客户满意度打下 基石。

罗氏制药的销售网络在国内划分为9个大区，分布在50多个城市，业务快速增长，各 有各的管理经验，罗氏制药需要用统一流程去推动管理、规范管理。

随着发展越来越壮大，销售代表单凭经验做事已显得力不从心，如果能用信息系统进 行数据分析与挖掘，对关键客户进行分析，则更为科学和规范。

在罗氏制药原有的系统中，不同类型的客户和交易数据都以硬拷贝的形式由不同的部 门保存，或是以纸张记录分析，只有在需要时才会拿出来交流。这样导致收集相关信息需要 数天时间，不仅妨碍满足客户需求的效率，也会埋没不少商业机会。建立这样一个信息系统， 信息共享，罗氏制药市场部、医学部等部门也可以有固定的平台沟通，查询一个医院或某个 科室，甚至到医生，看谁接触过，大家沟通一下，一起拜访，拓展科室业务，发现更多的市 场机会。医药行业的销售人员流失率平均为27%，尽管罗氏制药的流失率较之低两个百分 点，客户信息流失也不少。据罗氏制药估算，即便是在最好的情况下，罗氏制药也有15% 的客户信息流失。罗氏制药需要清理客户数据，建立统一的客户信息资源数据库。销售代表 也可以共享、分析信息，实时了解客户现在及过往的信息记录，避免由传统管理方式造成的 客户服务的延误。

在考察了国内外同行的状况后，罗氏制药确定先从处方药品部着手，先做好内部销售 管理，因为这个部门的销售代表是公司和客户接触的第一点，建立database、共享信息、分 析数据的效果会更为明显。这样罗氏制药可以在建立信心、获取成效后，逐步推广，并为将 要实施的SAP SCM打下基础。

有了公司高层的支持和明确的目标，在选型时，思维严谨的徐卓也显得相当理性：“关 键看人，不看公司，对我来说，就是谁来做的问题。”由此，徐卓对实施方定了4个标准： 要有沟通的技巧；要有介入新领域的理解学习水平；技术水平要高，但人不一定要多，有2 到3个高手就行；双方要有默契。

说来简单，但其实已很理想化。最终是谁和徐卓达到了默契呢？

专家认为，实施CRM最通行的做法应该是厂商卖产品，第三方咨询公司来做实施。罗 氏制药对投资这么大的项目也相当谨慎。Siebel公司是目前全球客户管理软件市场占有率最 高的公司，它有一套专为配合制药行业的独特需求而制定的多渠道电子商务软件ePharma， 可以整合企业从不同渠道、不同地区收集的客户信息，建立统一的客户信息资源库，有助于 企业对客户关系、产品、销售与市场等各方面的业绩进行评估，从而针对目标创建更准确的 客户档案。它首先被罗氏制药相中，继而，Siebel推荐的合作伙伴Headstrong公司负责这一 项目的Knet和徐卓找到了共鸣。

让最终用户参与解决方案设计， BPR从1个月延长到3个月

“IT人员对业务和业务流程不是很熟，他们改造的流程未必是销售代表最适应的，而 项目的关键用户是销售代表，这会影响他们的使用积极性，如果让销售代表自己参与BPR， 效果肯定不一样。”

罗氏制药有关产品的信息都被搬到了网上

罗氏制药今年6月专门在上海组织了一次制药行业客户关系管理研讨会，会上，徐卓 在总结罗氏制药CRM项目成功实施的经验时强调：“企业的商业模式或流程需要详细的技 术时间，我们应该花更多的时间在系统流程重组（BPR）上。”

徐卓的这一观点极得罗氏制药处方药品部上海办事处销售经理杨盛斌的认同。 与一般项目组单纯依靠IT人员进行BPR、打通各管理环节不同，徐卓下辖的项目组由 业务人员和销售代表共同组成。这一团队一共有19人，包括徐卓从全国销售一线抽取的优 秀业务人员和公司的IT人员。

销售代表被徐卓称为user，他们提业务流程改进意见，项目进展推进、组织协调、商 业计划调整等均由user负责。

技术人员只管技术开发这一块，他们被送到Siebel那里去培训，徐卓要求Siebel必须 完全将这方面的知识传授给他的人。徐卓想迅速建立自己的team。Siebel的实施队伍办公室 在香港，如果系统有问题，自己就可以就近解决，而从罗氏制药长远的信息化战略考虑，徐 卓认为罗氏制药建立自己的team很重要。

在team的组成上，徐卓很清楚，“IT人员对业务和业务流程不是很熟，而我们项目的 关键用户是销售代表，他们改造的流程未必是销售代表最适应的，这会影响他们的使用积极 性，如果让销售代表自己参与BPR，效果肯定不一样。”

罗氏制药的销售代表多是医生、药师出身，尽管罗氏制药调查有60%的销售人员经常 使用互联网，40%的员工家里配备了计算机，对计算机并不陌生。但利用电脑娱乐可以，真 要用在工作中，尤其是CRM这样的大信息化系统中，“隔行如隔山”的老话还是让他们心 里有点打怵。

上海办事处是最早进入这一系统的。负责上海10多家医院的肾科、移植和骨质疏松3 个领域销售管理的杨盛斌，一开始就参与了这个项目，包括项目不同模块的预算，如拜访 call、报销模块等。

“我当时也心里没底，但是考虑到上海的销售代表在知识和技术应用方面更有优势一 点，如果我们不能做好，其他地区就很难推行下去了。”直言快语的杨盛斌说。 在业务流程重组和设计上，罗氏制药引入关键管理（key management），扫掉后面的使 用障碍，并按常规计划安排了1个月的BPR。新流程在上海和苏州的40名销售代表中试运 行，由他们提改进意见。

计划不如变化快，在这个过程中，罗氏制药发现要处理的问题还不少，比如在科室名 称的定义上，是以医院为主还是以医生个人为主；医院功能差不多的科室叫法还不一样，如 何进行归类等等。这些都要在沟通中达成共识。

尽管咨询方Headstrong公司的Knet和徐卓在项目的很多方面可以达成共识，理解能力 也特强，但具体到工作中，他们的项目组对医药行业一开始并不是很了解，对罗氏制药的业 务也不是很理解。常常在一番沟通后，罗氏制药的人以为他们理解了，在具体实施时发现理 解得根本不一样，怎么办？

“返工重做。”徐卓对此很坚持。

杨盛斌和他的同事也努力在新系统中找“差错”，以求让其他同事使用系统时更便利。 “比如说日程表的安排，我们使用起来觉得不是很方便，就让Knet他们多加了一个按键， 这虽然只是一个小的改变，但的确让终端用户很方便，否则会影响其他销售代表使用的积极 性。”罗氏制药的BPR也由此从1个月延长到3个月。“尽管还会有一些小问题，但现在感 到徐卓的3个月BPR很正确，尽可能为后续工作打好了基础，否则现在问题会更多。”杨盛 斌评价道。

上海罗氏制药有限公司业务 发展及信息管理部经理徐卓

不厌其烦地大投入培训

注重开展大量的培训，提高最终用户的使用能力，对项目实施的成果极为重要。而培 训老师是从项目的user里面抽调的，让他们“现身说法”，更能拉近销售代表与系统的距离， 引发销售代表的兴趣和积极性。

Siebel公司在CRM领域有极深的浸淫，在他们看来，注重开展大量的培训，提高最终 用户的使用能力，对项目实施的成果极为重要。

徐卓认定打好datebase基础很重要，数据怎样进入客户信息资源库？这需要各地销售 代表的配合。罗氏制药9个大区遍布50多个城市的销售代表计算机水平参差不齐，如何才 能让他们以CRM系统形成一个与公司紧密相连的纽带？ 培训，重点要做培训。

徐卓在每个大区选中一个点做培训，每次都要从上海搬运20多台机器到培训现场，为 20多个人专门上课。培训老师是从这个项目的user里面抽调的，徐卓认为，让他们“现身 说法”，更能拉近销售代表与系统的距离，引发他们的兴趣和积极性。

Johnny Wang是罗氏制药2001年在中国的top sales，他从上海办事处被调到上海罗氏 制药的培训部后，又参与了这一CRM项目。现在，他负责这个项目在各地区的培训工作。 今年7月，北京、广州等地的培训做完后，他又将培训阵营扎在了西北地区的西安。

对培训，项目组也是按计划有条不紊地推进。先确定一个阶段性目标，2周以后打电话 问当地负责人各销售代表的数据录入情况，问他们是否有困难，需要总部怎么样的资源支持。 为此，罗氏制药还设立了一个小小的call center，实行每周7天8:30到22:00有人值守答疑。

项目组也以过往经验，在他们可能会遇到困难的关键点打过去电话，进行指导。这样一个流 程下来需要1.5个月，虽然时间是长了点，但徐卓认为很有价值。

“新代表进入罗氏制药，以前惯常的做法是，由老代表带1个月，自己在独立训练1 个月，老代表再带1个月，3个月才能上手。而且人为的原因还会影响新代表的成长。现在， 新代表一来，立马先让他上系统学习、熟悉业务情况，了解客户信息和资料，然后再由老代 表带一段时间，一般1.5个月就成长起来，这也节省了公司的人力成本，而且新代表拜访客 户的面也很广，与同事和客户的沟通都加强了，提高了销售质量。”徐卓说。罗氏制药因为 CRM项目减少重复投资，降低了10%的开支，其中培训费用的贡献也在此列。

销售代表上系统总动员

“公司要创造一个积极的环境，建立鼓励计划，刺激系统使用，确保数据质量。”

徐卓认为，项目规划可以大一点、长远一点，将远景目标变成可实施的目标，将规划 变成策略性计划，确定targets（目标要影响的人）和advocates（倡导者），但要从小的地方 做，比如从数据开始，以积累经验，培养信心。

实施CRM，建立客户资源信息库，大家第一个关心的就是数据如何保证。罗氏制药有 它自己的方法。

徐卓说：“公司先要创造一个积极的环境，建立鼓励计划，刺激系统使用和确保数据质 量。设定明确的目标，让销售代表看到项目实施对公司和个人带来的好处。比如为他们提供 新的销售工具———笔记本电脑，教会他们如何从新的市场视角来管理自己的客户关系，这 对业务发展有何效用等。比如利用系统进一步完善客户的各种信息，对客户处方特点等作分 析。”

由于现在变化很快，几天不见，客户可能就从门诊部换到别的部门，或跳槽等，现在 的客户数据都在实时更新，销售代表在作动态跟踪时很有效，他会认识到系统确实对业务开 展有帮助。罗氏制药尽量避免消极情绪的产生，因为它传染很快，会影响项目的开展。 为了鼓励销售代表使用系统的积极性，罗氏制药在给销售代表配备笔记本电脑时，采 取了一个有趣的奖励措施：比如一台手提电脑1.8万元，公司出1.2万元，销售代表出6000 元。如果他将系统用得好，数据录入也不错，两年后罗氏制药会将这笔钱返还得他，电脑也 当成公司对他的奖励，归他所有。这样，销售代表也会爱惜使用电脑，而不是两三天就弄坏 了。“我们的销售代表刚拿到电脑时都很兴奋，因为在国内的所有医药公司或厂家中，只有 罗氏制药的业务人员有这样的设备配置，这让他们感觉到公司很有活力，个人也有很好的发 展前景。”杨盛斌为此特意举了郑浩的例子来作验证。

罗氏制药药品多是“高精尖”产品，更适合做大医院。以往，销售代表多凭经验做事， 效率不高，沟通不够也造成资源浪费，现在可更理性，也可与医院进行大手笔科研合作，将 业务做深做透，今年初见成效，销售代表也由此尝到了甜头。

在改变工作方式上，罗氏制药还需要从理念上进行宣传与沟通，但这并不能保证所有 的人都能理解，都能操作。“不能理解的也要开始操作，我们称之为僵化。”徐卓强调。僵化 工作由各主管经理来负责督促销售代表实施，这一过程罗氏制药预计将持续到今年8月底。

怎样判定销售代表输入客户数据的有效性？罗氏制药的销售代表只做产品推广，他的 业绩如何通过CRM体现出来？

“我们得承认每个人个性不一样，如果销售代表真有其他想法，他就不会将这些信息 存在电脑里，而是记在脑子里或笔记本里，和原来一样。但我们会有一个判断。”杨盛斌说。

意识到以客户为中心的重要性，罗氏制药1999年就开始做关键客户管理，看focus在哪些 医院，然后进行战略性调整。那时候，罗氏制药就希望将在纸面上记录的这些关键信息在电 脑上实现，这样会更方便。上系统后，对关键客户信息的明了让罗氏制药对客户信息的有效 性基本可以做到心中有数。统一数据库管理，加强数据分析后，2001年罗氏制药68%的业 务集中在全国270家医院，今年的业务比去年同比增长18%，80%的业务集中在200家客户。

具体到销售经理，他们大都有做销售代表的经历，也大致清楚上海一些医院的状况。

杨盛斌对上海的大客户如瑞金、中山、长征等医院，罗氏制药产品所针对的某主任、某教授 就很清楚，销售代表录入数据如不正确他会看出来。“我们对客户投入还会有一个预算，如 果是对销售代表很重要的客户，他如不录信息，就没法做预算，一做预算，我们就能据此判 定客户的量级。”看来，销售代表想要蒙混行事还真是没空间。

罗氏制药药品多是“高精尖”产品，更适合做大医院。发挥CRM系统的优势,罗氏制 药也可与医院进行大手笔科研合作，将业务做深做透

处方药品部的销售代表一般只做产品推广，具体销售由经销商去做。“如果销售代表系 统用得好，用心去做业务，销售业绩会体现出来，罗氏制药会对此作判断。”徐卓肯定地说。 “这样一个繁琐的系统，怎么保证本来工作就很忙的员工还能登陆？如果你们硬性规定，是 否会给员工造成心理负担或引起反感？”因为在不少实施CRM的企业都碰到过类似的问题， 记者对罗氏制药怎么解决这一问题很感兴趣。

“其实我们最大的挑战也就是时间，而不是技术上的什么问题。比如我自己，每周 就只能上去一两次。销售代表时间同样很紧。”看来，从做销售出身转而做销售管理的杨盛 斌对属下还是很体谅。的确，记者采访不到20分钟，杨已接了3个电话，这还是他有所选 择地接。其他销售代表，可能时间也松快不了。“强制性的确会给他们造成心理负担，但计 划制定、执行和报销等必须得上去，有时间当然是每天都上系统最好，一周一次是不行的， 至少得保证2到3次。”

一年前，销售代表做计划还是在纸面上，反馈到销售经理这里，他还需要进行信息整 合与沟通，判定哪些计划是重复的，哪些客户已拜访过，可以简要处理等，然后用幻灯片做 演示，周期会比较长，即便这样，也很难保证计划执行的有效性。现在，郑浩和他的同事每 周在系统里做常规计划，周日前发到杨盛斌这里，杨盛斌会在周一一大早浏览一下，在开会 时直接指出问题，比如同样一位医生，可能罗氏芬或其他产品都和他有关，不同领域的销售 代表会重复邀请他参加学术研讨会，有冲突或重复，现在这些和他的交流都在系统里有记录， 大家可以互通有无，在开展计划时可以有的放矢，保证成效。

销售代表刚上系统，只追求数据录入的速度，信息也是最基本的，如客户姓名、所在 医院或科室、联系电话等。罗氏制药计划8月底做完僵化后做优化，优化持续到明年年初。 在做优化时，补充医生的开方习惯、治疗领域等细节信息。罗氏制药还希望通过这个系统， 在对药品做临床试验时，其客户医院可以实时online，他们可得知病人的用药反应，及时做 数据分析，而不是让客户填很多表格，传真过来整理后再进行分析。 “罗氏制药的终极目标不是分享信息，而是分析信息。”徐卓说。

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咨询公司的价值

在海外成熟CRM应用领域，一直是厂商、咨询公司和客户三条腿共同支撑着整个企业 信息系统平台的平衡。咨询公司的任务是打通客户的管理需求和厂商的信息技术之间的隔 阂。

在罗氏制药项目中，headstrong公司在更有效地管理罗氏制药客户关系的商业流程重组 方面提供了很多宝贵意见，配合Siebel的系统作修改。他们善于学习新领域的知识，耐心倾 听客户的需求，会不厌其烦地要罗氏制药多提要求，明确罗氏制药的目标是想达到什么样的 理想状态，他们会马上将这些意见反馈在系统里。如果纯粹由厂商的技术人员来做，他们会 更局限于技术，而不是客户的应用，沟通也会有障碍。这也是徐卓欣赏headstrong的地方。

IT咨询服务供应商的专业水准和能力直接影响到企业IT应用项目的成败。专业的咨询 公司拥有的熔管理和技术于一炉的管理思想、管理方法和管理手段也开始被客户接受。罗氏 制药CRM项目就是将人员分为项目管理、系统重组、培训、OA等8个部门，各司其职，

非常明了。徐卓认为，在和headstrong的合作中，他最大的收获就是学到了项目管理的经验。

IT咨询的重要性已开始显露，并被越来越多的企业接受。管理是可以借鉴的，IT咨询 商的核心价值就在于，在流程中寻找所谓的行业标杆，并和客户分享这些经验。这些管理经 验就是咨询厂商用以帮助客户的竞争利器。（周红梅）

CRM是一种企业文化

客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。虽 然客户关系管理由技术驱动，但它本身并不属于技术范畴。以此看来，CRM绝非仅仅是一 技术项目，其实它是一个完整的企业文化。每次成功的实施都是从确认这一事实开始，并且 还要创建相应的运作结构加强客户关系管理。

罗氏制药团队在项目的最早阶段已获得高级管理层的支持。没有管理层的支持——— 包括解释新系统如何支持公司全局性目标，客户关系管理创意就只能是一种噱头，或者是一 种昙花一现式的时尚。

徐卓在总结罗氏制药CRM项目成功的经验时就一再强调，很多制药企业没有实施成功 是因为组织没有做好准备。上海罗氏制药制药有限公司的老总W.R.Keller在1996年上任后 一直到现在，目标很明确，比如让上海罗氏制药向全球化发展，用信息化管理增强企业核心 竞争力等，很多长线的事情可以做，因为可以看到自己的未来。意识到信息化管理的重要性， 罗氏制药的中层管理人员对这个项目也很支持。

上海罗氏制药制药有限公司员工平均年龄30.6岁，大专以上文化程度者占85%，销售 代表占员工总数的66%。徐卓和杨盛斌在采访中也不时提到，员工年轻、素质高、接受快 也是CRM项目得以顺利开展的保证。客户信息共享，彼此形成互动，公司与员工由此建立 了更牢固的关系，销售代表的流失率也从25%下降到22%，客户信息流失也减少了，从15% 下降到了5%。销售管理更加规范化、商业化，市场推广形成合力，拓展了业务。

目标一致，这样罗氏制药在实施项目过程中，每个月开会校正目标时，大家都要看有 无偏离目标，一致认可后才继续下一步工作。

“过程可以拷贝，但企业文化和环境不能拷贝。”这是徐卓向其制药行业同行提供的启 示。

美国Accenture公司近日公布的有关企业引进CRM系统的调查结果显示，55%的企业 管理人员对CRM系统表示不满。在基层，这一比例相信会更高。在中国盘根错节的客户关 系体系下，成功实施CRM的企业更是少数。上海某著名汽车制造企业同样采用了Siebel公 司的产品，但实施效果不尽如人意。而罗氏制药CRM的成功实施将要被Siebel作为典型案 例向全球推广，罗氏制药这一项目也正在申请亚洲这一领域的一个奖项。以此看来,罗氏制 药成功实施CRM项目确有可圈可点之处。（周红梅）