当明辉堂被低生产力水平困挠的时候，信息化必将掀起一场变革。先进行以“安内”为目的的ERP管理重组呢，还是进行以“攘外”为目的的SCM业务重组呢？明辉堂的选择是———

昆山明辉堂皮件有限公司的SCM系统实施已接近尾声，此时该公司的ERP系统已经整合了一周年。公司总经理汤勇妹面对记者有着说不完的故事……

20世纪末的某一天，一家皮件公司的业务员在明辉堂那里看到相关单据是从一个塑料装置打印出来的时候，啧啧称奇，后来，他知道这个塑料装置叫打印机。尽管当时电脑设备在很多行业中已经被广泛使用，但对传统的皮革业来说，电脑及其相关设备还真是个新鲜玩意儿。

2000年初，明辉堂公司设在各大商场的直营店一片抱怨声。因为商品老是卖到断货，公司很长时间都不能正常供货。有顾客问：“最近皮包怎么没货？”营业员就会抱怨：“听说公司在搞什么 ERP，不知道他们在做什么东西，从搞那玩意儿起，我们就开始不停地断货。”

当时，明辉堂公司搞的不仅仅是ERP，而且是在新的市场竞争环境下进行的一场后来在业界产生深远影响的企业管理模式和业务模式的变革，这就是改原来的配货制为订单制。

而支持这项变革的正是2001年以后风靡全球的ERP和SCM管理软件。

当明辉堂被低生产力水平困挠的时候，信息化必将掀起一场变革。先进行以“安内”为目的的ERP管理重组呢，还是先进行以“攘外”为目的的SCM业务重组呢？明辉堂的选择是———内外兼修。

明辉堂在管理与业务模式上的特立独行被皮件业业内人士视为激进，但现在，越来越多的人认可其管理方式。

昆山明辉堂皮件有限公司的SCM系统实施已接近尾声，此时该公司的ERP系统已经整合了一周年了。公司总经理汤勇妹面对记者有着说不完的故事……

20世纪末的某一天，一家皮件公司的业务员在明辉堂那里看到相关单据是从一个塑料装置打印出来的时候，啧啧称奇，后来，他知道这个塑料装置叫打印机。尽管当时电脑设备在很多行业中已经被广泛使用，但对传统的皮革业来说，电脑及其相关设备还真是个新鲜玩意儿。

2000年初，明辉堂公司设在各大商场的直营店一片抱怨声。因为商品老是卖到断货，公司很长时间都不能正常供货。有顾客问：“最近皮包怎么没货？”营业员就会抱怨：“听说公司在搞什么 ERP，不知道他们在做什么东西，从搞那玩意儿起，我们就开始不停地断货。”

……

1999年皮件市场突变

1999年，品牌概念进入皮件市场导致市场细分，皮件厂商必须由原来的粗放型管理转变为精细化管理。业务拓展遭遇瓶颈，明辉堂需要ERP这样的工具帮助管理。

1999年下半年，皮件市场竞争遭遇了一场突变。

1999年以前，皮件还很少讲品牌，功能性大于装饰性，后来大家逐渐发现：皮件加一个品牌可以卖得很好。因为做皮包和做服装、皮鞋不一样，做皮包的门槛很低，不需要太多的资本和过高的技术就可以开工生产。结果，一大批原来做服装的品牌把自己的品牌分销给别人做皮包，其中也不乏不少品牌做包是短期行为，给客户的价格很低，折扣也很低，市场突然由安静变得喧嚣起来。

“对于我们来说也需要这样的竞争，以前一直觉得自己在这个行业里面做得很好，现在看到别人很快、很容易就渗透进来，自己一下子面临很大的市场压力，这就逼着自己改变管理方式，提高管理水平。” 昆山明辉堂皮件有限公司总经理汤勇妹认为，企业发展状况比较好的时候会产生惰性，就像明辉堂当时遭遇的市场竞争一样，以前皮件厂三年不出新品也一样能把产品卖掉，自己也没有什么感觉，看到别人在快速地推出新品，明辉堂开始着急起来。

1999年下半年，皮件市场品牌饱和。

第一拨进入市场的主要是香港的品牌，大部分由温州人制造，这些品牌一方面没有什么名气，一方面又长于创新，对老品牌冲击不小。第二拨进入市场的则是欧洲的著名品牌，在国内颇得一定消费群体的青睐。香港和欧洲的品牌进入皮件市场导致市场细分，这就要求皮件厂商必须由原来的粗放型管理转变为精细化管理。精细管理需要信息系统作为辅助手段。

明辉堂需要清楚地把握自己的定位，“原来生产产品放到市场上卖就可以了，现在不行了，必须琢磨定位的问题。那时候市场比较混乱，公司的拓展遇到一定的瓶颈，市场竞争不激烈的时候看不出来，一旦竞争激烈了就觉得自己内功不够好，管理流程不畅带来内耗，很难把精力放在外部市场。公司发展到一定规模需要ERP这样的工具来帮助管理，管理层要顺应这样的思想，这个过程很辛苦，但是不得不做。”汤勇妹说。

管理与业务模式齐刷新

明辉堂一方面在管理上走扁平化道路，实施ERP；另一方面采取订单制业务模式，这两件事在业界都是第一次，引起了很大的轰动。

与实施ERP同时进行的是明辉堂公司管理模式和业务模式的变革：在管理上走扁平化道路，总经理下各部门平行，在业务模式上改变业界一直沿用的厂商向经销商配货的方式，改为经销商向厂商订货的方式，由原来的被动生产转变为按订单生产，减少经营风险，提高市场反应的速度和精确度。

“流程改革和实施信息系统是同步的，流程改革在先，ERP起促进和推动的作用。以前我们的生产是跟着感觉走，看仓库里什么产品少了就做一批，看到工厂生产线比较空闲了就生产一批，有很大的随意性。这和当时的市场环境有关系，产品都能在市场上卖掉，极端一点说，就是做的是次品也能一样卖掉。”在汤勇妹的眼里，管理模式和业务模式其实比信息系统重要。

汤勇妹从财务总监升任公司总经理后的第一件事就是梳理公司内部流程。

两手抓的策略

昆山明辉堂皮件有限公司总经理汤勇妹:“明辉堂公司选择ERP是因为ERP是整个供应链中最底层的环节，如果实施ERP而不实施SCM，对于明辉堂公司来说可能只是片面地看待问题，而不是站在公司整体的角度来看待问题。目前就皮件行业来说，供应商的水平还远没有达到用信息系统来动态管理供应关系的程度，我们可以掌控的是自己的设计、制造以及对经销商和直营店的管理，所以ERP是最基础、最核心的。但是光有ERP也不行，ERP是一个相对保守的软件，不能对市场状况作出快捷反应，这一点SCM正好可以做到。”

“1999年的时候，我们就感觉到长期安逸底下隐藏的巨大隐患。我习惯于从财务的角度来考察公司的资产结构是不是合理，当时公司总库存资金只有3000万元，但积压产品就占1000万元，对皮件来说，库存大一些可能会获得更多的市场机会，但同时面临的风险也很大。所以公司决定宁愿在销售上做一些牺牲也一定要把库存降下来。”

怎么把库存降下来？只有采取下订单的方式。

订单的量那么大，怎么管理？只有通过信息系统来管。

明辉堂公司采取下订单生产的方式在当时也有点离经叛道的意味，几乎没有经销商接受这样的方式，明辉堂公司自己的直营店也很反感。因为大家都习惯于厂商配货，好卖的就去进货，卖不掉的退给厂商，这样风险小。当时很多经销商和明辉堂公司吵架：“你要我们订货，我们怎么知道能不能卖得掉？”经销商不肯下订单，硬叫他下订单，他就变得很谨慎、保守，以致商场经常断货，然后把责任推给了明辉堂公司，说“都是让 ERP给折腾的”。

当时明辉堂一方面采取订单制，一方面实施ERP，这两件事在业界都是第一次，引起了很大的轰动，对行业的冲击很大，对明辉堂公司内部的冲击也很大，部分销售主管因为无法适应而离开公司。

尽管明辉堂在1999年提出订单制，但还停留在概念阶段。因为采用订单制之后，明辉堂管理层马上发现仓库无法管理了。订单太多了，根本搞不清是谁下的订单，仓库管理人员整天翻订单都翻不完。销售人员之间也互相争吵，好卖的话都说是自己订的，不好卖得都说不是自己订的，但把每一张订单都翻出来核对又不可能。明辉堂只好借助ERP系统来管理订单，这时候公司承诺：大家集中精力做ERP，保证在半年内把这个问题搞清楚。

“现在回头想想多亏当初走了那一步，因为我们做了以后，国内几乎所有的牌子都是跟着我们做起来的，现在大家都认为不订货反而很奇怪。”

选型：主动抓住时机

汤勇妹认为选择ERP主要关注该软件是不是符合自己的业务需求，在项目控制中掌握主动权，抓住时机尽快实施。

在皮件行业，1999年的明辉堂还没有能力站在技术的角度选型ERP。此前，明辉堂财务部门在做财务软件的选型，公司有一个资讯主管在做ERP选型。

“我们当初选型的时候还没有什么技术力量，招聘了一个资讯主管，但是这名主管一直不能断定究竟选用什么产品，从1999年3月开始选型到7月，几天换一个ERP品牌，频繁得像走马观灯一样。” 一直频繁更换下去也不是办法，汤勇妹认为没法对一套ERP软件的优劣做出精确的界定，因为每套软件都有自己的优点和缺点，只能从该产品在业界的口碑和它已有的成功案例来做一个大致的判断。当时还是公司财务总监的她开始主导选型工作。“厂商给客户做的产品演示一般都比较表面化，客户培训了很长时间还不能清楚地了解ERP的内部结构，产品演示更说不清楚。所以客户的期望值不要太高，现在国内的咨询业还不成熟，不能指望软件供应商的解决方案能解决自己业务发展的所有障碍。”

明辉堂最终选中的ERP产品是美国老品牌———SYMIX，该产品适合年销售额在10亿美元以下的制造型企业。汤勇妹认为选择ERP主要看是不是“合适”，关注该软件是不是符合自己的业务需求，在项目控制中掌握主动权。最重要的是选择一个产品成熟，又不是那么深奥的产品抓住时机尽快实施，因为过了2000年市场调整期，再来做ERP可能会比较困难。

ERP和SCM双管齐下

如果实施ERP而不实施SCM，对于明辉堂公司来说可能只是片面地看待问题，而不是站在公司整体的角度来看待问题。

明辉堂有自己的箱包品牌“富贵猫”，同时又是 “新加坡鳄鱼”（CARTELO）中国皮具箱包总代理、法国十大名牌人之一“卡纷”（CARVEN）中国皮具箱包总代理和意大利名牌Roberta的代理。汤勇妹认为，明辉堂是兼有制造和营销的公司，总体偏重于营销。管理模式的改变涉及内部生产制造和外部的产品营销。

早在1999年，明辉堂做信息化规划的时候就决定实施ERP和SCM两部分。尽管都是信息系统，但明辉堂公司对这两套系统有不同的打算：改变公司的业务流程来适应ERP系统，只要流程没有危险性，他们都按照系统做，这是明辉堂上ERP时候的指导思想。本着这一思想，明辉堂公司根据实施方建议成立了计划部，用来协调生产、销售和仓库管理等。

实施SCM和实施ERP系统正好相反，因为销售具有不稳定性，产品结构、市场需求甚至销售代表本身随时都会有变化，所以实施SCM的时候，系统跟着业务流程走。

“有很多公司觉得信息系统的做法和自己的流程不一样，必须改，其实这很可能是一种主观的感觉，来自对信息系统本能的抵触情绪，认为系统的做法不如自己的做法好。冷静分析一下，信息系统的做法可能会比你企业原有的做法更好。”汤勇妹认为，成熟的ERP会考虑很多的环节，积累了很多实施案例中的优秀经验，通常情况下对同一个业务流程会有很多种解决方案供选择，客户总能从其中找到一条比较可行的解决方案。对于企业来说，用到的可能只是庞大ERP系统中的部分模块，如果拒不改动或改动太多都会影响新模块的功能，造成整个产品失去功效。明辉堂在实施ERP的过程中，只是对系统中的报表做了一些修改，对其中部分不符合国内行业习惯的部分进行了相应的调整，尽量减少二次开发，让ERP 先进的管理思想来带动明辉堂公司管理水平的提升。

就为什么会选择“ERP+SCM”模式，汤勇妹分析说：“明辉堂公司选择ERP是因为ERP是整个供应链中最底层的环节，如果实施ERP而不实施SCM，对于明辉堂公司来说可能只是片面地看待问题，而不是站在公司整体的角度来看待问题。目前就皮件行业来说，供应商的水平还远没有达到用信息系统来动态管理供应关系的程度，我们可以掌控的是自己的设计、制造以及对经销商和直营店的管理，所以ERP是最基础、最核心的。但是光有ERP也不行，ERP是一个相对保守的软件，不能对市场状况作出快捷反应，这一点SCM正好可以做到。”

其实SCM对明辉堂公司来说不仅仅是加快对市场反应的灵敏度，也是对销售管理的加强。销售部门是明辉堂公司惟一不扁平的机构，公司先按照大区分部门，根部门再按照产品线划分子部门，原因在于客户需求的多样化，需要不同的销售代表来满足。

汤勇妹认为以前的销售人员不是严格意义上的销售人员，真正起到销售作用的是销售终端，销售代表有点类似于“送货的”，他们在拓展市场、抓住客户方面有弱点，经常抱怨这个货不好卖，那个货没市场，而不是适应新的竞争环境。明辉堂不仅要用先进的ERP系统思想来做内部的流程管理，也要用一套先进的SCM软件提升销售部门的水平，变被动销售为主动销售。

异联信息技术有限公司副总裁、技术总监杨宏涛认为，明辉堂的生产能力和业务量并不算非常大，但信息化的思路是非常对的。企业发展到一定的营业额之后，原有的经营模式很难让它再走上更高的台阶，这时候如果不从管理上着手改革的话，取得飞跃性增长的难度加大。ERP系统是一种工具，虽不能直接增加企业的销售额，但有助于企业管理层贯彻和实施先进的管理模式。

“供应链有一个信息反馈机制，在信息反馈过程中，生产商预测市场需求量的时候并不能保证拿到的是非常准确的数据。经销商发现某个季度某个产品卖得很好，就会拼命向厂家订货，如果大部分经销商都这样做的话，厂商会感觉到这个时候市场很好，就加班加点生产，而这个时候一旦市场突然转坏就会造成大量积压。厂商对市场转好的消息方面也一样迟钝，市场转好的时候，经销商在大量消化库存，仍然看不到订单，以为市场仍然不好。厂商只和经销商打交道，不和最终客户打交道，结果就是信息滞后。信息系统可以让厂商时刻了解市场上发生的变化。”

在竞标明辉堂项目时，异联遇到了大约20家竞争对手，其中不乏国内外知名软件公司。

异联的卖点在于其 “专”和较强的技术背景。“‘专’保证了异联在分销软件上的投入比一般公司要多，更关键的是很多分销软件由财务软件发展而来，其核心的理念是财务，而不是分销。类似的道理，尽管有些ERP也有分销管理的功能，但其核心理念却是制造的。了解和掌握销售数据的目的是为了更好地安排生产，对很多企业来说，目前制约其发展的瓶颈并不是生产制造，而是销售，供应链的优化则成为企业发展的关键。” 杨宏涛说。

项目实施付出的代价

实施ERP和SCM，改革管理和业务模式，明辉堂不仅是在销售上作出了牺牲，企业的核心资源———员工也流失了一部分。一批曾经对公司做过很大贡献的老员工因为不适应公司实施ERP而黯然离开。但明辉堂管理层还是坚持下来了，也得到了越来越多人的认可。

明辉堂ERP实施过程持续了一年时间，首先是供应商给明辉堂提供了1.5月的培训，让明辉堂了解软件；接着是明辉堂给供应商提供培训，主要让供应商的实施顾问了解明辉堂公司的业务流程和在产业中所处的位置和目标，为期1个月。2001年初开始，花了2个月建立并核对初始数据，2001年9月ERP系统成功上线。前不久，SCM系统实施工作也接近尾声。

一路做下来，汤勇妹认为培训工作非常重要，实施过程比较顺利也是因为前期沟通工作做得充分。她说：“一开始有软件公司为了做成生意，就说保证3个月帮你全部实施完毕，你只要坚持度过这3个月问题就解决了。”她觉得对方的承诺有一些不可思议。

在项目实施过程中，明辉堂的业务人员首先要会使用电脑，不少人对实施信息系统比较反感，这样就有一批人不适应，也有一批员工说：“你可以让我做很多业务，想出很多点子，但是你要让我摸这个东西（电脑）我真的不行。”

“但这正是公司需要员工甚至业务骨干超越的，公司不可能帮不懂电脑的主管人员配一个技术助理，系统必须业务人员亲自用才行。”

为了鼓励大家在心理上接受ERP，明辉堂做了大量的动员工作，从员工职业生涯规划的高度鼓励员工学习使用电脑，提高自己的职业水平。但是依然有一批曾经对公司做过很大贡献的老员工因为公司实施ERP而黯然离开了公司。

评论

管理+信息系统=核心竞争力

有一家规模很大的皮件公司，早先由一个学徒自己创办，达到一定规模后变成一个家族企业，由兄弟5人一起成立公司，非常富有，看到信息系统能够实现快捷管理，就招聘了20个大学生来开发信息系统。结果，一个月后20个大学生就跑得差不多了，因为企业的管理水平还不能和信息化接轨，行业大环境也没有成熟到要使用信息技术的程度。

一个更极端的行业现象是上游企业即皮革供应商的生产力水平和经营方式更为朴素。

“他们都是一个档口一个档口的，绝对一手交钱一手交货的习惯，你要提出银行汇款，他们会认为你是在欺骗他，你要是和他要发票，他会说：‘什么？要发票？不买了不买了。’”一位业内资深人士这样描述皮件业的生产力水平。这也是明辉堂公司的信息系统只能覆盖下游经销商，而不能覆盖上游供应商的原因。

异联信息技术有限公司副总裁、技术总监杨宏涛:对很多企业来说，目前制约其发展的瓶颈并不是生产制造，而是销售，供应链的优化则成为企业发展的关键。

在服装、皮鞋和皮包皮件制造中，数皮包皮件行业的生产力水平最低。在这样的大环境下，明辉堂以先进的管理理念和信息技术手段进入市场，而且用职业经理人来管理企业，这样做的在业内真不多见。虽然明辉堂规模不是业内最大的，但已经成了业界响当当的好手。

“开始的时候我们的做法被业内认为是过于激进了，但现在他们已经认可了我们的管理方式和理念。明辉堂公司要做很多品牌的代理，也要做自有品牌富贵猫，所以我们希望经营的是自己的商誉，而不是一个品牌做不好就注册一家新的公司再做其他品牌，管理水平和信息系统是我们的核心竞争力，商誉是我们的无形资产。”汤勇妹说。

在明辉堂公司ERP系统实施结束后不久，异联为了将这一实施案例作为成功案例在客户中推广，作了一个项目总结报告，其中涉及明辉堂库存量降低了多少，资金周转速度加快了多少，劳动生产率提升了多少，等等。拿到汤勇妹的办公室问她可不可以公开这些数据，她说：“可以公开。但不能说所有这些成绩都是ERP带来的，其中明辉堂公司的业务模式和管理理念上的变革是更重要的因素。ERP只是辅助管理的工具，必须与企业的业务和管理结合在一起才有意义。”

关于明辉堂

富贵集团属下的昆山明辉堂皮件有限公司2000年实施SCM，按订单生产，在当时有点离经叛道的意味。

昆山明辉堂皮件有限公司系台商独资企业，属于富贵集团，是一个跨行业、多元化经营的外商独资企业。公司成立于1992年3月，总部位于外资密集的江苏昆山开发区内。总投资1800万美元，占地690亩，员工1000余人，年销售额10亿元。该公司在做自创品牌“富贵猫”（RICH CAT）皮件制品同时，还是 “花花公子”（PLAYBOY）经销代理， “新加坡鳄鱼”（CARTELO）中国皮具箱包总代理 、法国十大名牌人之一“卡纷”（CARVEN）中国皮具箱包总代理和意大利“Roberta”中国地区经销代理。