笔者曾经在网络上这样问一个同行，阻碍企业上SCM的关键问题是什么，得到的回答 是：采购销售环节的“暗箱操作”以及生产经营过程的“跑冒滴漏”。然而这只是在具体实 施中遇到的技术性难点，笔者认为，如同若干年前企业在ERP面前遇到的问题一样，缺少 SCM的规划意识和高级计划的眼光，是陷入单一ERP概念而忽视全局观念的重要阻碍。

ERP产生于20世纪60年代。当时企业面对的市场特点是大批量产品制造，衡量企业 业绩好坏决定于工厂的生产效率和工厂资源的利用率，其本质是基于一个工厂范围的物料资 源计划系统。对于国内大多数专注于解决内部生产控制问题的企业来说，ERP无疑是一剂 强心针，企业也意识到必须要在公司内部有系统的ERP规划才能顺利地进行ERP的实施。

然而目前市场上热度极高的ERP产品宣传使企业产生了这样一个理解，信息化重点工 作就是ERP，SCM可以后续进行。对于那些有着多层销售体系的企业来说，即使是实现了 内部的ERP管理，也会面临各种各样的问题：有的是把不同的销售环节进行归并；有的则 是要求把一个环节细分为多个环节；各层次之间的利益需要进行权衡；甚至有时会需要跳过 某些环节把产品或服务送到客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件 中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高或因交货不及时、库存失调等各 种问题导致出现的风险。

因此有人认为，ERP 和SCM事实上是个交集，相交的那部份是企业内部的产供销，未 相交的ERP部份是企业内部的人财物管理，而未相交SCM部份则是供应链中企业与上游供 应商的采购管理和企业与下游分销商的销售管理。交集中SCM偏重于计划，而ERP侧重于 执行。交集中的SCM更类似于人的大脑，它主要规划什么时候购入原材料、找谁买、什么 时候出货。而交集中的ERP则更似人的手脚，由它去执行采购计划、跟踪订单及货到付款 等执行层面的事。

从一定的角度讲，这种观念是正确的，制造业企业可以ERP先行，销售业企业也可以 用SCM切入，大企业可以去重管理，小企业可以去重营销，但作为产品生产企业的经营者， 对SCM及ERP的理解，眼光似乎还应该更高。

产品生产商经营者看SCM，眼光要高于ERP，高要高在哪里？笔者认为要高在行业。 企业需要将内部的规划上升到外部规划以及行业规划的高度。SCM贯穿供应商、制造商、 经销商、零售商，它协调着从原材料的供应、采购、产品设计、产品制造、产品运输、仓储 及服务全过程，并借助信息系统与供应链伙伴交往。高眼光的企业需要考虑在整个行业中建 立一个衔接紧密的供应链，使众多企业能在整体管理下实现协作经营和协调运作，在供应链 管理统一计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及 时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占 用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用，来到达整个价值链的增值，并实现其业务 跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速的响应。

在国内信息化基础参差不齐的状况下，以行业的高度看待SCM并建立统一的高标准计 划似乎要求过高，然而，及时认识到整个行业的价值链从而重新制定企业的内部IT规划却 是有百利而无一害的。对于产品生产商来说，ERP只是企业能够立足于市场的基础，而从 行业的高度关注自身在整个市场供应链中地位，对与企业休戚相关的上游下游环节进行整体 的监控、审慎调节自己的供应链高级计划，才是能够在行业竞争胜出的决胜之道。(作者为本报记者)