2002年整个夏季，订单像雪片一样飞向上海百事可乐饮料有限公司。

2002年9月28日，上海百事可乐饮料有限公司销售额再创历史新高，江、浙、沪到处 催货。“快、快、快”，销售、仓库、调度、运输，财务各部门的人忙得团团转，若是在以前， 出现这种“井喷”式的销量爆发情况，供应商只有眼看着生意与自己擦肩而过，但今年不仅 没有出现脱销情形，而且供货及时准确。

这个变化，上海百事营销一线人员最清楚。

上海百事南区一位销售员向记者介绍说，“连续三年了，一到销售旺季，我看着飞来的 订单有喜有忧，喜的是产品畅销，忧的是怕没有货、怕不能按时送到。今年能够渡过像今天 这样的销售高峰多亏新上的分销系统。以后我就没有后顾之忧了，可以放心大胆签单了。”

此时，为上海百事可乐饮料有限公司的ERP系统奋战了近三年的CIO臧宏鸣也终于放 下了一颗悬着的心：“IFS的分销系统经受住了最严峻的考验，上海百事ERP项目初战告捷。”

小甜甜布兰妮、F4、贝克汉姆等这些百事可乐不惜砸下重金推出的形象让一个百年品 牌流行在中国年轻一代消费群中，尤其在位于时尚前沿的上海，整个夏季，订单像雪片一样 飞向上海百事可乐饮料有限公司。

2002年9月28日，上海百事可乐饮料有限公司(以下简称“上海百事”)销售额再创历 史新高，江、浙、沪到处催货。“快、快、快”，销售、仓库、调度、运输，财务各部门的人 忙得团团转，若是在以前，出现这种“井喷”式的销量爆发情况，供应商只有眼看着生意机 会与自己擦肩而过，但今年不仅没有出现脱销情形，而且供货及时准确。这个变化，上海百 事营销一线人员最清楚。上海百事南区一位销售员向记者介绍说，“连续三年了，一到销售 旺季，我看着飞来的订单有喜有忧，喜的是产品畅销，忧的是怕没有货、怕不能按时送到。

今年能够渡过像今天这样的销售高峰多亏新上的分销系统。以后我就没有后顾之忧了，可以 放心大胆签单了。”

此时，为上海百事可乐饮料有限公司的ERP系统奋战了近三年的CIO臧宏鸣也终于放 下了一颗悬着的心：“IFS的分销系统经受住了最严峻的考验，上海百事ERP项目初战告捷。”

适应竞争，上ERP是为“能级扩张”

目前，百事可乐在华东市场上销售的旗舰产品是百事可乐、七喜、美年达和激浪等品牌 的系列饮料。尽管上海百事是百事国际公司在中国效益最好的一家，其从1990年投产之初 就面临与可口可乐的激烈竞争。

国际著名的调查机构尼尔森(ACNielsen)公司每天都在监测百事可乐和可口可乐之间的 市场变化。尽管调查结果显示从1995年开始，上海百事开始逐步追上可口可乐，2000年百 事可乐已成为华东地区14-25岁的年轻人最喜爱的软饮料，上海百事产品销售额与竞争对手 难分伯仲，但是上海百事的经营者深知饮料行业的发展犹如逆水行舟，不进则退。持久艰巨 的两乐之争，迫使上海百事必须寻找新的助动力。

从上海百事自身发展来看，对ERP的需求也日益急切。虽然上海百事此前曾陆陆续续 上过一些自己开发的财务、分销、设备管理等管理模块，比传统的手工帐管理要先进许多， 但是因为这些管理模块整体架构系统采用分散式，所以无法满足上海百事总部对于信息及时 获得的需求，相比高速增长的业务发展显得越来越力不从心。因为这些管理模块是分散在各 个销售区域使用，总部需要的数据是由各销售区每天定时传送到公司总部，上海百事总部决 策层对最新销售预测与生产计划的吻合度、库存量与运输安排的吻合度、各地区的订单量和 库存量的吻合度等重要信息的获得一般要数据比实际情况延后1-2天。其次是随着业务模式 的调整，IT部门需要不断修改调整系统并到各个区域去安装，系统的升级、安装对日常业 务的影响非常大，但是当业务部门发生问题的时候，IT部门又不能随时解决。这两大问题 在销售高峰期格外尖锐，分散式管理系统成了上海百事在关键时刻最爱掉的链子。

像饮料这样的快速消费品行业，竞争一向是短兵相接的，任何一个薄弱环节都是致命的。 在竞争日益残酷且白热化的情况下，上海百事公司从高层领导到基层销售人员都迫切希望采 用新的信息系统增强竞争力。

1999年，上海百事领导层正式决定采用新的信息管理系统，全面提升上海百事的销售、 调度、运输、市场监测和制造能力，臧宏鸣作为行家主管其事。

CIO经验之谈

臧宏鸣认为，“上海百事基础管理非常细致，具备实施更先进系统的基本条件；同时大 家认识到上ERP就像逼上梁山，为了应对竞争必须大幅度提升管理能级，正是这种上下一 致的急切心理证明这是上系统的最佳时机，而时机成熟与否也是决定一个ERP项目成败的 关键因素之一。”

打下四根“擎天柱”

上海百事管理层深知在实施ERP是一项巨大的系统工程。首先，上海百事是一个正在 快速成长的巨无霸企业；其次，快速消费品行业对信息的“速度”和“精确”的追求是永无 止境的，但事实上“快速”和“精确”本身就是一对矛盾体，犹如“鱼”和“熊掌”一样， 在一套系统中很难兼得。

要想新系统能够满足需求，必须先打好上系统的基础，就像建88层的金贸大厦时 要打与之相匹配的地基。

所以上海百事并没有急着选型、采购设备，而是先分四步走，为新系统的实施打下 了深深的根基。

第一，IT部门的人员深入到各业务部门了解公司的业务流程、业务模式，甚至和销售 人员、服务经理一起拜访客户，了解饮料行业的特点和上海百事的方方面面。第二，引进人 才，扩充了IT部门，组建了由各业务部门的业务骨干和技术人员组成的ERP项目实施队伍， 两类人员的比例几乎是1：1。第三，深入研究百事可乐美国总部的IT系统构架和管理构架， 再结合上海百事的具体情况制作了一份详尽的“IT应用需求表”，这份需求表可以具体到每 一个销售人员在处理每一笔业务的IT需求，以及涉及到的每个仓库、运输、财务等部门的 IT需求。IT部门的人员与业务部门的人员逐一核对这些具体需求，寻找上海百事的多元化 销售模式与ERP系统的结合点。第四，根据上海百事的整体发展规划和目前的IT基础，设 计了一份“信息化建设发展规划”。在这项规划中，分阶段、分任务描述出上海百事今后数 年逐步实现集中化管理的信息化发展蓝图。尽管这四步工作耗费了上海百事几个月的时间， 但臧宏鸣坚信“磨刀不误砍柴工”，这四项准备工作就是构建上海百事信息化摩天大楼的四 根“擎天柱”，尤其是那张详尽的IT需求表在以后的选型、实施和评估的过程中发挥了至关 重要的作用。

CIO经验之谈

“不要把所有的工作留给ERP供应商和咨询顾问，尤其是特殊行业ERP项目的实施”， 臧宏鸣解释为什么自己要先做一遍需求调研，“百事可乐管理模式已经处于世界领先水平， 上海百事也有非常成熟的管理经验。上海百事上ERP不是要改变自己的管理，而是要优化 自己的管理，就是借助一些手段充分发挥这种管理模式的作用。不是上海百事的管理者，就 很难真正理解这种管理精髓和行业的独特性，因为这不是ERP供应商和咨询顾问的强项。 所以IT部门就是要把上海百事的优秀管理模式提炼出来，寻找能够实现它的手段，并促进 它的实现。”

“精确选型”和“全员选型”

上海百事上新系统的初衷就是要改变过去分散式管理信息为集中管理，不能简单地对旧 系统进行修修补补，因为二者的构建思路截然不同，修理的成本和风险都很高。所以上海百 事从1999年下半年开始，进入新系统选型阶段。

上海百事可乐有限公司CIO臧宏鸣

“上海百事要为新系统选型。”消息一传出，引来了国内外大大小小几十家供应商，其 中包括SAP、Oracle、JDE等ERP供应商。对于大部分ERP供应商来说，上海百事所需要 的饮料快速分销系统是一个全新的领域，如果成功实施，将会产生巨大的广告和示范效应。

上海百事的选型颇具特色。

IT部门首先对所有的应征厂商和方案进行初步筛选，确定10家左右的入围厂商后再进 行逐一精选。具体做法是：由公司领导层、各业务部门管理人员和IT部门组成庞大的评选 团，根据IT部门此前制定的“应用需求表”内容采用打分评选的方式逐一评定。比如需求 表中有100项具体需求，由供应商介绍自己的产品功能，评选团成员将产品的功能与需求表 中的要求进行比对，符合的打勾，不符合的打叉，可以很精确地知道该ERP产品与自己业 务的符合程度。IT部门最后汇总大家的打分结果，综合考虑三个方面因素，得出最后的结 论。这三个因素分别是总分、对关键业务部分的符合程度，以及如果不满足的部分，该供应 商的开发能力、客户化能力如何。

因为上海百事的快速消费品销售模式经常变动，这就要求ERP系统要具有一定的灵活 性。通过选型，上海百事发现没有一家供应商能提供完全符合要求的系统，都需要进行客户 化开发，所以上海百事非常看中供应商的开发能力和开发的积极性。 经过这样大规模的精确挑选后，2000年初，IFS公司脱颖而出。

CIO经验之谈

臧宏鸣对上海百事的"全员选型"非常得意。

他分析说，“全员选型”有四大优点：首先，业务部门是系统的使用者，他们在选型过 程中可以评定出入选系统的优劣之处。

其次，参与选型的过程也是一次培训过程，平时业务部门的同事同时非常忙，不可能专 门学习了解ERP知识，在选型的过程中，厂商的讲解过程对他们来说就是培训过程，有助 于他们清楚的知道不同ERP产品之间的差异在哪里，具体到业务部门可以利用到哪一个层 面，正确理解和看待ERP对于企业管理的作用。

第三，ERP不光是一把手一个人的工程，各部门负责人都应该重视才行，选型过程就 是一个思想转变过程。一次次的参与选型，业务部门的管理者会理解到ERP确实对业务发 展有好处，就会在后来的实施过程中不把ERP项目当成派发任务，这样就在无形中把公司 的意图转化成了他们自己的需求。业务部门管理人员的理解和支持可以最大限度地降低ERP 实施中的人为阻力。

第四，大家按照自己的需求表打分，可以作为日后评估ERP项目实施成败与否的标准。 因为需求表是由业务部门自己提出的，如果ERP实施后可以满足业务部门的全部要求或大 部分要求，就证明ERP项目是成功的。

先啃最硬的骨头

IFS没有饮料行业的专用产品和ERP实施经验，入选上海百事ERP项目主要有两个原 因：一是IFS的ERP系统结构和开发工具非常强大，适合做客户化，这是两家公司正式签 约以前，上海百事经过一番测试确定的。上海百事要求IFS制作一套非常特殊的饮料空瓶回 收系统，当时IFS花了两天时间就做出了这个模块。其次是IFS进入饮料行业的决心非常大， 抱着“宁肯不赚钱也要把上海百事项目做好”的想法来与上海百事合作，也就是愿意以较高 的价格购买这张进入饮料分销行业的入场券。

2002年6—10月的饮料大战中，上海百事行动迅速，供货及时、准确，公司上下对新 系统交口称赞。

IFS进入中国市场的时间并不长，上海百事的ERP系统是他们进入国内以后最大的一个 项目。IFS中国公司赢得这个大单后非常高兴，但是好事多磨，用IFS实施顾问施健的话说： “曾经历了一段痛苦的过程。”

IFS产品的最大特点是采用组件式结构，非常灵活，可以适应大部分管理应用，所以一 般情况下很少进行客户化开发，而上海百事的客户化要求还非常特殊。上海百事也没有接触 过IFS的产品，所以双方在开始的时候都拿出了大量的时间相互了解和彼此磨合，之后双方 制定了一份非常详尽的实施合同。

按照IFS与上海百事的协议，整个项目分两期：第一期包括销售、财务中的应收账款、 仓库；第二期包括财务总帐、应付，原材料、采购、生产制造。项目的核心是要构建上海百 事的分销系统，上海百事希望能从“销售系统”这根最硬的骨头开始。

进入一个全新的行业、从这个行业中最复杂的系统入手，IFS面临的挑战可想而知。尽 管双方作了非常仔细的准备，IFS在实施的前期还是走了一段弯路。为了增强开发力量，IFS 从斯里兰卡研发中心调派了两个技术高手过来。因为外国人在沟通方面还是存在一些误差， 对上海百事需求的某些内容掌握得不是很精确，做出来的模块似是而非，只好返工，这样的 磨合经历了一年的时间，两家公司的合作才逐步走上快车道。

CIO经验之谈

销售系统是整个系统中最复杂、要求最高的一块，为何要上海百事逆ERP实施大势而 行，选择先从最复杂分销系统入手？臧宏鸣说：“因为销售系统对大家帮助最大，是公司迫 切需要的，实施成功以后效果非常明显，会树立大家的信心，以后上别的系统就容易多了。 如果先上一些不痛不痒的系统，就达不到立竿见影的效果。”

2002年6—10月的饮料大战中，上海百事行动迅速，供货及时、准确，公司上下对新 系统交口称赞，为IT部门的下一步实施计划打下了良好的群众基础。另一方面，销售系统 是整个公司业务的核心，可以说牵一发而动全身，从这个角度开始实施ERP系统，也有利 于IFS尽快熟悉上海百事的整体业务特点，虽然开头难一点，但是以后会越做越容易。

千锤百炼作测试

2001年10月，上海百事分销系统基本完成，IFS的实施人员和IT部门内部进行了很多 测试和修改，然后决定在南区内进行实地测试。测试———发现问题———完善；再测试— ——再发现问题———再完善。这样一遍遍的轮回测试，2002年3月开始在其他各个销售 部推广应用的系统，可以说是经过了千锤百炼。但是事情并没有这样简单，因为ERP系统 中，“1+1＝2”的公式在这里并不适用，一个销售区能用，并不表示所有的销售区一起使用 也能行。所以新的更大范围的测试又开始了，从3月到6月，分销系统经历了三次大的测试 修改，共推出了3个新版本。

经历了这样的过程，从2002年6月份以后，上海百事IT部门没有对系统进行大的修改， 也丝毫没有影响业务部门的工作，而且新系统能够为业务部门提供帮助。这一点在运输部门 最为明显，采用新的派车调度系统后，每辆车每天平均节约1个小时的工作量，运输效率加 大提高。

CIO经验之谈

对于客户化问题，臧宏鸣的观点是：“特殊行业的客户化对于提高系统的使用有效性非 常重要，但是客户化要尽量少而精，因为客户化的内容毕竟没有经过很严格的大范围的测试， 在实际应用中可能会产生与原有模块不相匹配的问题，也可能造成解决了一个小问题而引发 了一系列大问题的局面。所以在选型的时候，一定要明确产品本身与业务需求的匹配度要在 80%以上，只有20%的需要做客户化。而且客户化工作也不能简单理解，而是要当成产品来 做，这就意味着必须反复测试，在正式实施以前能够把这些客户化的内容定型化，而不是等 到开始使用了才发现问题、解决问题，这样做一定会影响业务。”

饮料分销系统变成标准产品

到目前为止，上海百事的第一期ERP项目已经基本告一段落，双方开始进入第二期实 施之中。

回顾两年来与上海百事的合作，IFS应用顾问施健深有感触：“上海百事是一个非常优 秀的用户，表现在两个方面：首先，在两年多的合作过程中，上海百事IT部门和实施小组 的成员非常稳定。ERP实施成功与否的一个重要原因是人员的流失，尤其是客户端人员变 动非常影响项目的进度，因为培训关键用户需要大量的时间。其次，上海百事的实施人员非 常认真，与我们一起做了大量的开发和实施工作，这样做的好处就是在项目第二期，实施将 由百事自己的核心组成员完成，而IFS的人只负责培训。”

尽管IFS在上海百事的项目之中投入了大量的人力，但是总结下来依然收获颇丰。首先， 通过项目锻炼了队伍，培养了自己的饮料行业实施顾问。其次，因为上海百事上的是一套非 常完整的系统，为IFS制作饮料行业的标准产品奠定了基础。通过做上海百事的ERP项目， IFS已经研发了一套专门的饮料行业解决方案，把为上海百事做的系统融合到标准产品里 面，在国际范围内进行推广。第三，上海百事项目具有很好的广告效应，IFS在国内饮料行 业有了一个非常好的案例，现在重庆百事、唯唯豆奶等都有意项采用类似系统，与IFS正在 洽谈之中。

CIO经验之谈

“我们非常高兴IFS开发饮料行业的标准产品，”臧宏鸣说，“这意味着我们的ERP系 统可以得到长期的、专业性的服务。我们也需要一个长期的、专业的合作伙伴，因为依靠信 息化技术提升管理的需求是永无止境的。”

强大的广告攻势让一个百年品牌成为年轻人的最爱

小资料：饮料行业与ERP

3年来，我国软饮料年产量一直以超过20％的年均增长率递增，在高增长的背后，有国 内外ERP软件的强劲支撑。

2000年5月，上海光明乳业选择Oracle的ERP，由普华永道负责实施。

2001年3月，伊利集团与用友U8分销与CRM事业部签约，全面构建“伊利集团分销 管理信息系统”。

2001年11月，汇源果汁公司在采用浪潮通软财务管理软件3年后，决定继续实施浪潮 通软ERP软件。

2002年2月，红牛维他命饮料有限公司签约新中大公司，计划通过新中大国际财务管 理软件Intfi，全面提升红牛集团财务管理应用水平。

2002年7月，“茹梦果汁”的制造商北京海爵食品有限公司选择北京奇正软件系统有限 公司提供的Strategy ERP，力图通过 ERP的应用，实现将公司的人财物等众多资源集中高 效地进行管理。

2002年9月，黑龙江龙丹乳业宣布全面实施用友ERP－U8管理软件。 2002年9月，顶新国际集团（康师傅）使用优利Unisys ES7000的新型ERP项目正式 启动。

2002年10月，上海百事的同门兄弟北京百事可乐饮料有限公司与英克科技签署信息化 建设协议。