高库存量对公司财务和营运资源的影响已在不少制造企业和分销企业得到显现，某些公 司的库存水平甚至比同一行业领域中领先的企业高出3~4倍。尽管企业已意识到这一问题， 但解决库存的措施是否行之有效，还有待验证。

造成高库存量的成因很多，在此我想指出几个重要的因素：

1.对需求的了解甚少。

能够真正了解自己产品需求的公司寥寥无几。高层管理者经常把预算数字当作需求量， 要改进以前的做法无非又是一个罗列数字的过程，对于了解真正的需求无补。

即便那些已经采取改进措施的企业，如果不是针对企业的特点加以改进，意义也不大。 比如以一个月为周期，对某产品进行的全国范围的销售预测结果，对于每周做生产计划的工 厂来说几乎形同虚设。同样，这种掺杂了很多人为因素的所谓预测准确率，又怎能反映出公 司真实的预测能力呢？

问题的产生应该归于落后的预测手段。除非是对那些很小的、产品单一的公司，手工预 测往往很难得到理想的预测结果，因为预测本身是一个计算与数据精加工的过程，需要采取 更先进的手段。

2．静态库存控制手段。

大多数公司的做法是采取一套在某段时间内看似有效的规则。这些规则在一种特定的环 境中也许有用，但并没有考虑到市场、生产和供应商三者总是在变化的。库存量的控制方法 应立足于提高生产组织在产品需求方面的预测能力，以及供应商及时供货的能力。此外，这 些方法应该随着业务性质的改变而逐渐完善。

3. 产品组合的管理。

企业选择大规模生产或者停止生产某些产品时，无论短时期还是长时期都对库存有直接 的影响。同时对产品组合的管理手段会影响企业所提供的产品数量。产品部件的通用性会影 响企业必须生产和采购的原料数量和元件数量。这些都是显而易见的，企业也在力图缩小这 种影响。然而，人们疏于了解的一个事实恰恰是原料和元件的需求量越多，安全库存的要求 也就越高，从而导致了更多的库存。售后服务只会增加备件的库存。

这并不是说企业不应引入新产品，只是因为它承受不了过高的库存。无论如何，凡是考 虑某一产品的引进、继续生产和停产的同时，也应该考虑到库存增长所带来的成本问题以及 与供应链相关的其他成本。

4.MRP是制造业协调需求和供应的首选方法。

虽然MRP计算方便和易于掌握，但它却是庞大原材料库存的重要成因之一，没有充分 考虑到一个企业在生产能力方面会受到诸多因素的制约。同样，MRP也没有认识到预测市 场的可变性，工厂成品库存量的增长就足以证明这一点。因此，MRP并不能作为解决过量 库存问题的理想解决方案。

企业在制定生产计划时，应该考虑到预测、安全库存需求、资源和管理目标（比如利润、 成本或者客户服务水平）等诸多方面的制约因素，这样才能达到供货与需求的同步运行。 以上探讨只是高库存形成的非常基本和重要的原因。了解这些原因只是战胜过量库存的 第一步，接下来显然就是该怎样处理库存的问题。

我在此无意去讨论那些具体而且复杂的解决方案，希望下面几点建议会成为你成功解决 库存问题的开始：

1．建立全面的供应链计划。

供应链问题极为复杂而且相互作用，在错综复杂的现实当中，针对某一点的解决方案无 法从根本上解决问题。

2．审慎地利用信息技术。

利用信息技术的重点应该放在解决方案的品质上，看它如何帮助企业更好地成长，而并 不是简单看它是否与现行的业务流程相匹配，能否将现有业务流程自动化等。

3．更好地利用关键绩效指标。

使用绩效指标作为控制和促进管理行为变革的手段来帮助公司业务保持持续稳步的增 长。

解决库存问题其实如同瘦身，你必须持之以恒并且彻底改变你对业务的思维方式。只要 有求变的心智和契而不舍的精神，一切问题都能够解决。（作者为TSG Worldwide .LTD CEO）