2002年12月17日，窗外冬雨绵绵，上海振华轴承总厂的会议室里却春意盎然，上海 振华轴承总厂企业信息化工程项目验收会正在热烈进行着。振华轴承总厂信息中心主任黄鹭 群向来自上海市经委、科委、上海电气集团、上海轴承集团等10多位专家组成的验收团， 演示着上海机械电脑有限公司为其设计、实施的ERP系统、网络系统、OA系统及立库库位 系统、质量记录电脑化系统五大项目的使用情况。

一开始，验收团成员不时提出一些疑虑：“振华轴承厂是有着沉重社会负担的老国有企 业，属于非常传统的机械制造行业，员工计算机水平非常低下，它在信息化过程中能克服国 有企业自身机制与信息化要求的矛盾？它如何能打破国企信息化必败的论调？”

4个小时过去了，验收团成员的表情从开始的疑虑、到理解逐步演变到认同、到赞叹。

2002年12月17日，窗外冬雨绵绵，上海振华轴承总厂的会议室里却春意盎然，上海 振华轴承总厂企业信息化工程项目验收会正在热烈进行着。振华轴承总厂信息中心主任黄鹭 群向来自上海市经委、科委、上海电气集团、上海轴承集团等10多位领导组成的验收团， 演示着上海机械电脑有限公司为其设计、实施的ERP系统、网络系统、OA系统及立库库位 系统、质量记录电脑化系统五大项目的使用情况。

演示开始时，验收团成员不时提出一些疑虑：“振华轴承厂是有着沉重社会负担的老国 有企业，属于非常传统的机械制造行业，员工计算机水平非常低下，他在信息化过程中能克 服国有企业自身机制与信息化要求的矛盾？他如何能打破国企信息化必败的论调？”

4个小时过去了，验收团成员的表情从开始的疑虑、到理解逐步演变到认同、到赞叹， 最后一份签有验收团全体成员名字的验收结论单递到了上海振华轴承总厂厂长兼书记陈慧 的手中，验收结论这样写着：“振华轴承总厂的五个信息化项目，均能正常、有效地运行， 取得阶段性成果，这些成果对其他轴承企业的信息化具有启发示范作用。”

作为一个老国有企业，振华轴承总厂信息化项目的成功的确难能可贵，记者为揭开其信 息化项目成功之谜，特走访了上海振华轴承总厂厂长陈慧、副厂长陈岗、信息中心主任黄鹭 群，咨询顾问陈我武，主要供应商上海机械电脑有限公司总经理熊泗洲、市场总监田少红。 通过他们现身说法，为读者展示了从2001年初以来他们共同走过的信息化之路。

老国企的新思维

上海振华轴承总厂1991年由原上海新华轴承厂兼并上海振兴化工总厂组建而成，产品 以汽车配套轴承为主。2001年完成工业总产值1.35亿元、销售收入1.1亿元、出口创汇403 万美元，是上海大众汽车有限公司等著名企业的配套厂商，在上海轴承行业中有着举足轻重 的地位。

1999年，上海振华轴承总厂提出了“应对WTO、推行ERP、实施‘四化’（即计算机 管理网络化、质量记录电脑化、主要生产设备单机自动化、物流管理智能化）计划”的三年 规划。

企业是老国企，领导却是新思维。振华轴承厂的领导层听说过“不上ERP等死，上ERP 是找死”的言论，也看过许多“花架子工程”，但他们相信：“事在人为”。振华轴承总厂厂 长陈慧认为：“国有企业搞不好信息化的一个重要原因是管理机制的问题，我们在‘九五’ 期间进行了三步改革，包括大力实施再就业工程、剥离主业精干国企、建立末位淘汰竞争上 岗机制，基本解决了国有企业不合理的机制问题，建立了与其他民营企业、合资企业相类似 的内部竞争机制，在企业内部形成了良好的变革氛围，为后来信息化建设打下了基础。” 该 厂副厂长陈岗回忆说：“最初厂部领导提出建设企业管理信息系统时，少数干部和职工感到 不理解，认为企业目前资金十分紧张，生产任务又十分繁重，搞信息化，推行OA项目是否 值得？有没有必要？是不是一定要搞等等，但厂部领导始终坚定信心，并及时成立OA/ERP 项目领导小组和项目实施小组。厂长亲自推动项目开展，厂党委积极配合，通过各种形式和 渠道，大力宣传企业管理信息化的必要性，使全厂员工逐步认识到搞好企业管理信息系统是 企业自身生存的迫切需要。职工观念的转变是企业推进信息化的前提。”

振华轴承总厂在提出信息化规划的同时，成立信息中心具体实施，副厂长陈岗挂帅负责 推进，在组织结构上为信息化项目提供保证。信息中心主任黄鹭群介绍说：“信息中心由五 个人组成，都是在企业内部工作多年的员工，懂业务、懂技术、善沟通、计算机基础较好。” 在项目具体实施过程中，信息中心还专程请来了ERP实施经验丰富的上海柴油机厂前任CIO 陈我武担任咨询顾问。

企业搞管理信息系统，资金保障是根本。由于受主机配套企业历年的减产和降价制约， 以及企业内部产品结构调整的影响，振华厂资金状况十分紧张，厂领导适时提出“先进适用， 量力而行”的实施原则，并在最大程度上给予了资金保障，计划先后投资100万左右。

振华轴承总厂在思想、组织和资金等方面都做好了充足准备后，项目进入实质性阶段。 陈岗认为，“企业在选择ERP的时候一定要坚持最适用原则，实用、好用的才是最好的。产 值规模在1亿元以下选取国产ERP软件即可以实现信息化目标。”因为振华轴承总厂在上海 轴承行业中具有很强的示范效应，所以振华轴承厂信息化项目选型引来了国内外众多供应 商，经过近半年的考核、选择，2001年4月4日，该厂与上海机械电脑有限公司签定 3S2000/ERP软件与服务合同。

机械电脑的“快乐ERP”

上海机械电脑有限公司赢得振华轴承总厂的项目决非偶然。同一天内，机械电脑与上海 天安轴承有限公司签定了“天安轴承企业协同商务3S2000/CEC系统”总承包合同，连同2000 年底与上海通用轴承有限公司签定的ERP合同，机械电脑已经为上海轴承行业三家骨干企 业提供了自主版权的3S2000/ERP系统。

上海机械电脑有限公司起源于制造业，长期依托于制造业发展，对制造业的运作与变革 非常了解，并且从事机械制造业ERP应用20余年，经验积累相当丰富。机械电脑将自己的 客户定位在机械行业，而且是那些外国大公司所不能或不愿做的，一般小公司或短期行为公 司做不了的。在国内外供应商很少有勇气涉足的国有企业市场上，上海机械电脑提出“快乐 ERP”理念并赢得了用户的认可。

上海机械电脑有限公司总经理熊泗洲认为，某些国有企业实施ERP失败的一个重要原 因是因为步入了一个误区：信息化项目或大而全，或小而全，耗费大量时间、精力、金钱， 没有很快见到效果，还影响了企业日常工作的进展，这是让企业最为痛苦的原因。有经验的 供应商要帮助用户认清方向，把握关键几点，尽量减少企业痛苦：

首先，信息化项目成败的关键在咨询。熊泗洲说：“软件是书，咨询是授课，讲课费比 书本费更高！这一简单的道理我们花费20年时间才逐渐认识。”所以企业实施ERP，一定 要选择好的软件商或顾问公司，而供应商一定要先卖思想后卖产品，先进的管理思想才是信 息化项目的灵魂、是整个项目最有价值的部分。

其次，贯彻落实“一把手”工程。信息化项目必须得到企业一把手的绝对支持，在人、 财、物方面都获得有力的保证。ERP多由IT人员实施，必须提高他们的职能和地位，要么 企业高层人员IT化，要么IT人员高层化。

第三，信息化项目不能大而全或小而全，首先要在企业最薄弱、最核心、最急需的环节 上开展，初战务求见效，让企业迅速尝到信息化的甜头。这样有利于树立企业干部职工的信 心和决心，让思想的转变化为对信息项目的巨大推动力和生产效率的飞速提高。

上海机械电脑在与振华轴承总厂合作初期，双方在这几个关键问题上进行了深层次沟 通，在项目实施的关键时刻，熊泗洲与振华轴承总厂厂长陈慧再次对这几个问题进行交流， 双方在核心问题上的高度共识为日后的深入合作打下了良好的基础。经过一段时间的需求调 研，双方共同设计出两期项目实施计划，第一期完成组织机构重组、信息网络布局、质量数 据采集、关键设备改造、车磨单机自动化、生产布局调整、物流系统改造及员工专业培训等 基础工作，为企业资源战略管理提供发展平台；第二期以ERP管理为中心、以OA系统实 施为切入点，用信息手段提高技术开发系统流程的效率和工艺水平；用信息网络技术改造企 业资源管理系统及其信息系统；用电子商务技术改善物流系统和购销体系。

上海机械电脑有限公司派出两名资深实施顾问常驻振华轴承总厂，与该厂信息中心人员 并肩奋战，陈岗在“信息化项目总结”中对机械电脑的工作这样评价：“优秀的产品、优良 的实施、优质的服务，上海机械电脑公司是可以信赖的战略合作伙伴。”

原则与原创

信息化项目实施的基本原则都是相通的，但具体到每一个企业又会产生截然不同的效 果，这是因为各企业的基本情况不同。振华轴承总厂在信息化建设过程中，不仅坚持了与机 械电脑确定的实施原则，而且针对自己的具体情况，加入了很多创新做法。

“一把手”仅有重视是不够的

黄鹭群认为：“振华厂信息项目之所以能迅速在全厂推开，主要动力来自厂长陈慧的支 持，他不仅仅是重视，而且自己实际参与了很多，带头使用信息系统进行管理，对中层干部 和基层员工使用信息系统起到了很好的示范、联动效应。”

在上海振华轴承总厂企业信息化工程项目验收会，陈慧向大家演示他如何利用OA办公 自动化系统了解每个人办公过程中的实际情况，甚至可以具体到小车队司机用车情况。陈慧 坚持使用OA系统阅读和传达公文，并把对系统的使用纳入考核制度，这些做法促使厂里的 中层干部和员工不得不转变工作方式和习惯，OA办公自动化系统迅速在全厂普及。目前振 华轴承总厂已经在收文、发文、用车、会议、计划、报表、标准、制度、值班、日志、考勤、 公告、邮件等方面实现了无纸化办公，极大提高了工厂的办公效率和管理透明度。参加该厂 项目验收会的上海市经贸委王亚元说：“企业都把信息化项目称为‘一把手工程’，是因为在 信息化项目中确实有许多只有一把手才能解决、协调和推动的问题。在振华轴承总厂的项目 中，厂长陈慧不仅重视、支持项目小组的工作，而且把自己当作用户身体力行、带头使用， 这样的高度参与比在开会的时候说几遍都管用。我们要在经委的信息化试点企业中推广陈慧 厂长的这些经验。”

克服来自企业内部的阻力

有几十年历史的国有企业内部，已经形成了许多纷繁复杂的工作习惯、人际关系和利益 结构，信息化会打乱原有格局、破化原有的工作流程形成新的模式，在破立交替中，已经习 惯了原有模式的人势必在心理、习惯和做法上产生畏难和抵触情绪，这就是国有企业信息化 常遇到的难题。

振华轴承总厂厂长陈慧认为：“这些问题的存在和解决与企业文化有很大关系，不完全 是在推进信息化过程中会遇到。我们为什么能够克服呢？首先，是因为前几年企业在推进‘三 改一加强’的过程中形成了良好的氛围和机制。其次，实践证明阻力主要来自中层这一块不 适应当前信息化带来的变化，企业的决策层就要大力推动，办法很简单，脑子转保住位子， 脑子不转位子让开，在这方面我们也做了一些工作，重组的过程中不适应或阻碍的人，一开 始我们给他一些机会，如果他还是不改，就坚决处理掉。第三，最难在于如何实现减员增效。 我们通过多种方式结合现行政策，如鼓励退休、转入新开办的合资企业、买断工龄、协助自 谋职业等，通过疏导式减员，振华轴承总厂从2001底到现在员工总数减少了90人。”

培训是员工的第一福利

陈慧在振华轴承总厂内部提出一句了非常响亮的口号：“培训是员工的第一福利”。 以前，振华厂的员工信息化意识普遍不强、计算机水平低下，厂领导层研究后认为：“解 决这一问题的惟一办法就是培训，通过培训提高员工的认识。让他们感受到信息化变革给他 带来的影响、对他们的生存和就业带来的冲击，迫使他尽快加强学习，适应工厂发展的需要， 同时拓宽自己的成长空间。”

振华轴承总厂确立的培训目标是“企业组织的年人均培训40小时”，2002年实际完成 了42小时，总投入达到60万元。培训内容主要集中在信息化项目中所需技能和知识，管理 人员偏重管理方法，普通员工偏重操作技能，以后还将拓展到外语培训、员工职业发展等相 关领域。培训方法不仅采取请专家走进企业集中培训，还鼓励中层干部到大学里接受培训、 一般员工到电脑班里参加培训，拿到培训合格证书回公司报销费用。黄鹭群介绍说：“培训 起到了非常好的效果，不仅提高了员工在信息化项目中的技能，而且对转变员工思想、提高 综合素质的效果很明显。有一名50多岁的工程师原来对电脑一窍不通，有畏难情绪不敢用， 经过培训，结合自己多年的经验、技术积累，现在可以指导别人了。”

陈岗对此深有感触，他说：“没有适应信息化需要的人才，任何信息化项目都无法开展。 企业今后发展的最大推动力也来自于员工培训。”

解决最短板问题

对于制造业来说，ERP最重要的是MRP模块的实施，陈岗将自己的实施经验形象地归 纳为一系列数字，即一张图：各模块之间的关系；两件事：机构和岗位实施；三套表：数据、 代码、管理职责；四种人：项目经理、技术骨干、管理员、信息顾问；五大步：培训、模拟、 准备、试点、切换；六个月：基本MRP模块需要6个月实施。

振华轴承总厂在生产管理中急需解决的问题是，提高产品质量、解决库存积压问题。所 以在整个项目实施中，双方确立把立库库位系统、质量记录电脑化系统作为实施重点。

振华轴承总厂的库存积压主要是因为大量进口很多材料，循环周期一个月一次，因此大 量积压资金。机械电脑为其实施了库存管理系统后，采购员每天都可以了解库存情况和生产 情况，准确确定安全库存点，缩短了库存周期，盘活了资金。

在质量控制方面，因为振华轴承总厂的轴承生产是连续性的，以前采用传统的事后质量 检测手段，需要100多名检测人员，而且检测数据要延后一天才能汇总统计出来，效率很低。

机械电脑就配合另外一家合作伙伴，为其设计出电脑实时检测、实时汇总的质量管理系统。 实施完成后，检测人员减少了50名，而质量控制更加及时准确，提高了产品质量和工作效 率。

这两个模块只是项目中的一个小部分，但是因为实施时间短、效果明显，同时解决了企 业最迫切的实际问题，对整个信息化项目的推进都非常有效。

相关评论：信息化成败并不取决于难易

记者刚听说“上海振华轴承总厂信息化项目成功实施”的消息时半信半疑，毕竟传说中 国企信息化的阻力太大了，而成功概率又太小了。

参加完“上海振轴承总厂企业信息化工程项目验收会”，信息化系统的运转和效果眼见 为实，记者的好奇心起来了，振华轴承总厂的成功有什么秘诀，机械电脑公司和振华轴承总 厂采用了哪些过人高招？

两周时间内对上海振华轴承总厂厂长陈慧、副厂长陈岗、信息中心主任黄鹭群，咨询顾 问陈我武，上海机械电脑有限公司总经理熊泗洲和市场总监田少红的多次采访、反复追问， 记者最后发现：他们着重强调的“一把手工程”、“培训是员工第一福利”、“分步实施、重点 突破”等方法都是信息化领域中的“老生常谈”，没有任何新鲜感和悬念，所谓的秘诀，唯 有“坚持”二字。

坚持企业上信息化时的初衷，不因各种阻力和困难而让项目搁浅、走样；坚持把所有专 家、学者和成功企业提炼出来的“原则”“方法”“步骤”等完整、系统地贯彻在项目实施的 每一环节和每一阶段，不走过场；坚持把企业的业务特色和信息化项目结合起来，让信息化 的成果转化为业务生产效率的提高，不耍花架子；坚持不断完善系统的每一个模块、坚持通 过培训不断提高员工素质、厂长持之以恒的支持和重视等等。———这就是振华轴承总厂项 目成功的全部。

困难吗？上海振华轴承总厂厂长陈慧说得好：“难，但没有难到做不到。成败并不取决 于难易，而是取决于你是否真的想做，取决于你是否做了。只要扎扎实实地做了，就容易， 就会成功。”

这倒是吻合了上海机械电脑有限公司总经理熊泗洲的观点：世界上第一辆汽车就是把柴 油机放在三轮马车上面，后来就是在此基础上，把三轮变成四轮、把柴油机换成汽油机、架 上车盖等细节的不断完善，由此诞生了汽车工业。其实伟大的创新也很容易，关键是能够坚 持、坚持、坚持追求完美并批量化生产。企业信息化也是一样的道理。（任彩玲）