“新亚是一家综合型医药企业，我们面临的竞争是低成本、规模化的竞争。公司之所以 在ERP建设上肯下大投入，是因为ERP的确能改变我们，这一改变已经不仅仅是在信息化 上的改变了，它使新亚这样一家有着70年历史的老国企发生着信息化以外的变化。”

数据统计从几周缩短到几个小时，新亚完成了一次管理业务流程的整合；从拒绝接受新 系统到主动接受新知识，老员工改变了工作面貌；从销售情况和应收账款的长期不一致到实 现以财务为核心的一体化管理。等等。新亚实施ERP可谓收获颇多。

它还有一个意外收获——新亚为了建设企业文化，曾经专门聘请外面的公司分析整个 企业的企业文化现状。当时得出的结论就有一点：企业的员工本位主义比较严重，大家往往 只顾自己手头的工作，全局观念薄弱。而现在，为实施ERP组建的实施团队仿佛是一条河 渠，它贯穿了企业的各个部门，沟通比原先畅通了许多。

“新亚是一家综合型医药企业，我们面临的竞争是低成本、规模化的竞争。公司之所以 在ERP建设上肯下大投入，是因为ERP的确能改变我们，这一改变已经不仅仅是在信息化 上的改变了，它使新亚这样一家有着70年历史的老国企发生着信息化以外的变化。”

在上海浦东川沙新亚药业的制药基地，崔昳昤，这位上海新亚药业有限公司年轻的总经 理这样描述ERP给企业带来的变化。

从同学到客户MBA的意外收获

只要对上海医药行业关注的人，没有谁会不了解这家有着辉煌历史，现在又在上海医药 行业中战绩赫赫的企业。上海新亚药业有限公司的前身是上海新亚制药厂，是国内创建最早 的药厂之一，至今已有70多年的历史。2002年又成为上海医药行业中创利能力最强的公司 之一。

崔昳昤告诉记者，自己与这家有着70年历史的老国企有着一种割舍不下的感情。大学 一毕业，她就来到了这里，对于新亚的情况有着深刻的了解。后来因为个人发展的原因，她 离开了新亚。在离开新亚的那段时间，她接触到了国外最新的管理经验。当时，虽然自己已 不是新亚人，但她还是觉得这些好的经验完全可以被新亚利用。2000年，当崔昳昤有机会 重新回到新亚、管理新亚时，她开始逐步实现这些想法。而当时的医药行业外部环境也使得 新亚的信息化建设成为必然之举。

加入WTO后，改变传统经营模式，缩短与国外先进企业管理上的距离，是新亚这家普 药生产企业参与国际竞争的前提条件。利用信息技术、管理技术及时捕捉瞬息万变的市场信 息，及时掌握企业内部生产经营信息，充分把握经营决策，成为新亚可持续发展必不可少的 环节。在这样的环境下，新亚自筹资金开始了ERP建设，以期提升企业综合竞争能力。

“在决定上ERP后，我们就开始了选型工作。说起选型，还真有点踏破铁鞋无觅处， 得来全不费工夫的感觉。”崔昳昤笑着说。有了上ERP的想法后，新亚接触过不少ERP供 应商，但始终没有一家能让新亚非常满意。当时，崔昳昤正在中欧读MBA。在中欧，她碰 到了金蝶副总袁浩，几番交谈下来，崔昳昤觉得金蝶的ERP正适合新亚的实际管理水平。

新亚信息技术部副经理黄爱民谈到，虽然是因为同学关系了解了金蝶的ERP，但在决 策前，新亚对金蝶公司以及他们的ERP产品还是做了详细的调查分析。因为当时，金蝶在 医药行业的ERP案例并不多，仅做过的一家也与新亚的业务操作情况有着巨大的差异。新 亚上金蝶的ERP对于金蝶是机遇大于挑战，因为这是他们介入医药生产行业一个很好的机 会。而对于新亚则是挑战大于机遇，尤其是当前ERP实施失败率高的情况下。这时，前期 的调查就显得尤为重要了。

ERP实施团队，一条企业内沟通的河渠

ERP的实施涉及新亚整个生产、销售过程，部门间的配合是ERP实施成功的最关键因 素之一，新亚为此专门成立了以总经理室为首、信息技术部为核心、各相关部门业务骨干为 主的实施小组。当时,担任新亚药业总经理的吴建文,总经理助理崔昳昤和党委书记高福定负 责整个项目小组。这个小组被称为“三驾马车”。项目小组的成员则涵盖了企业的各个部门。

“我们抽调过来的人一般是大学毕业，在企业做了两三年，对企业有一定的了解，同时， 又有配合信息化工作的基础。”黄爱民对于这些大学刚毕业的年轻人很是看好。而事实也证 明了这一选择的正确。

由于项目小组的作用，整个合作在各方面的配合非常融洽，可以说新亚ERP建设一期 能取得初步成功与实施团队的工作密不可分。“他们做得非常辛苦，不仅要完成自己原先工 作岗位上的任务，还要完成领导临时分配的任务，还要完成项目的内容。加班对于当时的实 施团队而言是非常正常的。”黄爱民说道。

但实施团队在新亚所起到的作用，现在已经远远超出了最初的预想。最初是为ERP实 施设部门间的配合而组建的实施团队，在完成ERP一期建设后，却对大国企内部沟通不畅 这一老问题在很大程度上起到了缓解作用。

黄爱民告诉记者，新亚为了建设企业文化，曾经专门聘请外面的公司来做企业文化调查， 以分析整个企业的企业文化现状。当时得出的结论就有一点：企业的员工本位主义比较严重， 大家往往只顾自己手头的工作，全局观念薄弱。而现在，实施团队仿佛是一条河渠，它贯穿 了企业的各个部门。实施团队里的年轻人在建设ERP的同时也成了朋友。现在部门间如果 需要办什么事情，沟通比原先畅通了许多。

同时，也由于ERP的建设，使各个部门之间的工作更加紧密地联系在了一起。从财务、 销售、仓库到采购，各个环节的交流都越来越融洽。黄爱民谈到：“这也是ERP的特性所决 定。也许这只是你的事情，但你如果不做好，后面就无法做了。而且，有些时候，后面需要 的信息是要你这里提供的。如果采购不做好，仓库就不好做，财务也无法做。一个环节的工 作直接影响到整体的工作，大家都开始理解这个流程，逐步参与着。并开始养成习惯，流程 化地思考问题，大家的全局观念自然就加强了。”

从拒绝到主动， 一名新亚仓管员的变化

ERP建设涉及流程重组，而流程重组在工作方式上势必产生新的变化。如果企业的员 工不能适应新的变化，ERP的实施必将遭受失败。

在新亚建设ERP的过程中，刚开始遭遇过不少阻力，其中很大一部分就来自员工对变 化的不接受。崔昳昤说：“刚开始有些人觉得自己做不好，不会电脑，家里也没有电脑，学 不会，对ERP实施的抗拒力很大。当时，我把这些抗拒力进行了分析，主要有这几种：一 种是担心业务流程改革后，自己的权力被削减了，一种是担心自己被淘汰，最后一种也是最 普遍的，是不愿意接受新知识。他们觉得自己快退休了，或者原先老师傅教自己的时候是一 二三四五的步骤，现在为什么要用电脑呢？针对不同的情况，我们从各方面入手进行调整。 对担心权力削减或被淘汰的，我们承诺不裁人。对于不习惯变化的，我们就让一些跟他们关 系比较好的同事去做思想工作。”

在这过程中，有个人令崔昳昤和黄爱民印象都十分深刻。他是新亚五大仓库中负责五金 仓库管理的一名员工。在最初宣布要进行ERP建设时，这个仓库负责人很有抵触情绪。因 为他觉得自己连拼音也不会，更不用说什么信息化系统了，因此迟迟不肯用。

最终，崔昳昤亲自去跟他谈话，打消了他的顾虑。崔昳昤告诉他，如果他现在不学不用 的话，有很多人会来学来用，这样到最后，就变成他做的事情越来越少，乃至最后被别人取 代。而他学得越多以后被精简的可能性就越小。在一番晓之以理、示之以利后，这个仓库管 理员开始学习使用ERP。“现在他已经用得很好了，而且，还经常来问我们一些问题。”黄 爱民高兴地告诉记者。

当记者疑惑，既然企业有不少新来的大学毕业生，为何还苦口婆心地劝导一个员工而不 是直接启用新人时，黄爱民分析，新亚信息化建设的初衷并不是要裁员，而是为了提高信息 化管理水平。老员工毕竟有丰富的工作经验，他们只是对电脑这一工具不熟悉。工具的不熟 悉可以通过培训来解决。而如果换人也许可以很快上手，但新人往往只能被动地学习管理， 不能对ERP系统提出一点建设性的意见，提不出要求。而老的员工就有经验，可以提出要 求。

从几周到几小时 一次管理业务流程的整合

在众多ERP实现的功能中，黄爱民最为看重的是ERP真正为新亚的领导层做决策帮上 了忙。就在2002年年底，崔昳昤要对企业的一道管理流程进行整合。如果按照原先的操作 方式，在整合这一管理流程之前，对相关的各项业务数据统计将花去新亚财务部门两到三周 的时间，但这次，财务部门利用ERP，短短几个小时就把相关的数据统计好了。崔昳昤凭 借这些数据快速实施了整合工作。

黄爱民分析说，作为一家生产型医药企业的领导层，最关注的主要是市场情况和企业情 况。只有对这两方面都把握好了，领导层才能有准确的决策，而ERP的建设就可以帮助老 总们准确把握企业内部情况，从而实现企业内部有序高效的目标，降低成本。

通过ERP的建设，新亚理顺了客户、供应商、仓库、物料、部门、职员、财务科目、 计量单位等基础资料。在梳理这些基础信息时，新亚设定了合理、统一的编码，这也为今后 新亚实施成本管理、CRM、SCM等建设做好了准备。

以财务为核心一体化管理的实现

通过一期ERP实施，新亚已经可以实现以财务为核心的采购、仓存、销售一体化管理， 完成了企业流程再造和物流、资金流、信息流的统一。

在实施新亚的ERP之前，金蝶在医药行业曾做过一个案例，但在那家医药企业实施时， 销售和财务是分离的，这与新亚的要求刚好相反。黄爱民介绍说，销售情况和应收帐款总是 不一样一直是新亚在资金流管理上的一个疑难问题。产生这一问题的根源在于财务和销售两 方面的统计方法不对。比如，一些票据，必须到一定时候才可以兑现的，如果提前就要付给 银行利息。而原先这方面的费用，销售是计入销售业绩的，财务是不计入的。现在通过实施 ERP，一律按照财务销帐的时间来统计，轻松解决了长期以来困扰新亚的问题。

同时，采购价、应付帐款也得到了合理控制。在采购方面，能够实现最高采购价预警， 及时了解采购情况及相应货款的付款情况，控制了供应商应付帐款的合理付款分配比例。销 售价、客户资信、应收帐款等也得到了有效管理。在销售方面，能够实现最低销售价预警， 及时了解销售情况及产品的结构。通过对客户的整合、清理，采用了客户信用额度考核，避 免了产品的流失和应收帐款坏帐损失。

新亚生产的抗生素属于普药，普药企业之间的竞争往往是成本和规模的比拼。这时，企 业的安全库存和存货周转率就显得尤为重要了。现在，新亚通过ERP进一步提高了安全库 存和存货周转率。在仓存方面，取消了负库存，加强了原物料和产成品的批号管理，能够及 时了解仓库的存货情况，根据相应的安全库存设定进行预警，提高了存货周转率。

另一方面，在产品销售上，新亚实现了严格按照先进先出的原则进行操作。在没有严格 规范的时候，许多医药企业在销售时往往存在先进的药后出，后进的药反而先出的现象。一 些与企业销售人员关系较好的经销商往往可以凭借关系获得最新生产的药品，这对经销商自 然是有利，但对于企业则可能造成格外的损失。现在ERP在仓储方面的功能提高了新亚药 业库存的安全性，使仓储管理更加明晰。

对ERP建设所取得的这些成果，新亚人并不满足。崔昳昤谈到：“信息化建设是一个长 期的、不断完善和发展的过程，ERP的建设也是不断发展的。目前，新亚完成了ERP一期 建设。接下去，我们将继续建设ERP，不断提升新亚的管理水平。”

苏大鹏:一位感动新亚的金蝶员工

与新亚ERP系统接触过的人都认识苏大鹏，他是金蝶负责新亚ERP建设的项目经理。 新亚人一提起苏大鹏，用来描述的词里肯定有“踏实、敬业”两个词。“有时候，面对我们 提出的要求，他如果没有把握，就决不会轻易对你许诺。而一旦是他肯定了的事情，那你就 大可放心，他肯定可以做到。”这是记者在采访崔昳昤和黄爱民时，他们对苏大鹏不约而同 的评价。

对于苏大鹏工作的责任感，崔昳昤是深有感触，她告诉记者一件事情。2000年，苏大 鹏负责新亚ERP实施的日子里，他的父亲生病住院。由于病情非常严重，当时，苏大鹏的 家里希望他能回家陪陪他的老父。但当时却又正是新亚ERP实施的关键时期，苏大鹏一旦 离开，项目的进展就将直接受到影响。大鹏便坚持留了下来，直到最后，大鹏的父亲病危， 大鹏才把事情告知崔昳昤，希望能请假几天。虽然类似的事情也曾听说过，但当真的发生在 自己身边时，崔昳昤非常吃惊。她随即派同事送苏大鹏去火车站。

等大鹏回来时，他的父亲已经永远地离开了他。大鹏与他的父亲感情非常好，没能在父 亲最后的日子里陪伴他，大鹏非常愧疚。回来后，虽然大鹏还是和原先一样兢兢业业工作， 但崔昳昤告诉记者，她看得出来，大鹏那段时间非常痛苦。

在实施ERP时，遇到这样优秀的合作伙伴，崔昳昤深深地被震撼了。在她看来，苏大 鹏在新亚工作的日子里，不仅是在帮助新亚建设ERP，对企业信息化建设进行一场革命， 还是对新亚员工一次工作态度上的深层次革命。

“金蝶作为一家新兴民营IT企业，在它介入新亚这家老国企的信息化建设过程中，它 对新亚的影响已不再是自己的ERP产品单纯的影响。在新亚，我们看到了金蝶企业文化、 工作方式的影子。” 崔昳昤评价说。