最近，信益陶瓷中国股份有限公司行销副总经理施兵对华东地区“冠军瓷砖”的销售有 些担心，因为从2月以来，竞争对手明显加强了在该地区的市场竞争力度。为了尽快制定应 对策略，他需要马上了解并分析瓷砖在华东各地的销售情况。于是他打开电脑，登陆到分销 管理系统中，对品牌、地区、产品大类、系列、规格、等级进行定义以后，敲一下回车键， 他想知道的客户定单、回款、出货、仓库等动态销售情况马上就呈现在他面前。

如果在一年前，施兵要得到这样的销售数据，就要兴师动众了，整个销售网络都会为此 忙上至少一两天：首先是外面的一两百个“仓点”按照他的要求整理出报表，发邮件报到上 面的分公司，30多个分公司再报到总部，最后进行汇总，交到施兵手中。员工劳神费力不 说，数据的准确性基本是没有把握的。因为分点太多，环节太多，在统计上出现疏漏和失误 很难避免。

信益陶瓷公司董事长林荣德也说：“我们以前有100多张销售报表，但在我看来都没有 意义，因为这种报表非常死。我希望自己能在电脑上查询，不要老是叫下面的人拿这个报表 那个报表。”事实上，下面的销售分公司最怕的也就是做报表，销售任务本来就已经让大家 不堪重负，还要花大量的时间来汇总这些对他们来说毫无参考价值的数据，实在是很厌烦。 这一切，都因为信益陶瓷上了分销管理系统而改变。

不一样的系统：舍旧ERP转新分销管理

信益陶瓷是有30年历史的台湾最大的瓷砖企业，1997年在江苏昆山设厂，主要生产和 销售“冠军”和“马可贝里”两大品牌瓷砖，客户多是宾馆、酒店、别墅和大型市政工程， 是目前祖国大陆高端瓷砖市场上占有率第一的企业。信益陶瓷公司采取台湾的渠道销售模 式，大量设分支机构，并发展小的经销商，以此来直接控制渠道和销售网点，保证渠道始终 掌握在自己手里。不过，这样的渠道销售模式面临的最大问题是，管理的成本和风险都很高。

信益陶瓷很早就意识到这个问题。1997年，信益陶瓷和台湾母公司一同采用了一套台 湾某公司的ERP系统，在全国15个销售大区各装一套，每个大区下面的分公司和“仓点” 都通过拨号到区域中心使用这个系统。但是因为该系统是分布式结构，IT部门的人员像是 救火员一样，出现问题就四处扑火，系统的维护量非常大，运行成本非常高。

除此之外，信益陶瓷销售中最要命的问题是：因为各地数据不能共享，很容易造成生产、 销售、账务、仓储等环节出问题。“冠军”和“马可贝里”两个品牌瓷砖的销售网点非常多， 祖国大陆有将近30个分公司，还有代理商、专卖店、经销商以及很多外地“仓点”。由于销 售、库存等数据不能及时统计，全国范围的调货、铺货就成了很头疼的问题。比如说，华东 地区本月需要多少瓷砖、哪些类型的瓷砖、哪些系列里面的哪一批砖都不清楚，只能是估算 一下，而前端销售情况的不清楚必然影响公司的生产、库存等环节。

信益陶瓷公司很早就下定决心要将以前那套老系统彻底废除，上一套完全不同的新销售 管理系统，最终把销售和公司后台生产做成统一的平台。施兵说：“我们的需求很明确，就 是要解决公司销售相关数据的汇总、以及数据的准确性和及时性问题。”销售、仓库、账款 三个部分其实是个闭环，销售如果不了解库存，那么销售就是盲目的；不了解应收账款，销 售是不能接单的；销售和仓库密切连接，仓库发货后就转入应收账款。新的系统其实就是一 个大的分销管理系统。

2000年，信益陶瓷对外公开招标，但是却以“流标”告终，因为没有厂商提供的解决 方案是让他感到适合和放心的。2001年再次招标的时候，共有7家公司应标，其中大多数 提出的解决方案还是C/S结构的系统。深圳招商迪辰股份有限公司是惟一提出采用B/S结构 的公司，并且因为成功做过健力宝、海南椰树等公司的分销系统而胜出，为信益陶瓷量身定 做一套分销管理系统，时间为半年。

双方经过沟通，一致确定采用当时比较领先的JAVA技术开发平台，采用B/S结构。系 统的任务是处理总公司与分公司之间、分公司与其客户之间的销售业务。总公司的销售对象 为各分公司，总公司在销售业务发生后，与分公司之间形成应收账款关系。分公司面对的销 售对象有：经销商、代理商、专卖店、直营店、超市、卖场及最终消费者。该系统的主要模 块包括定单、仓库管理、应收应付账款、辅助物料管理等。

不可忽视的习惯：操作不顺难以实施

记者曾经听到过这样的案例：昆山有个台湾企业，他们大刀阔斧地上了一套B/S结构的 ERP系统。但是上线以后不久，该公司组织人手花了大量精力把这套系统的界面全部换掉， 按照老的操作习惯一个一个替换，只是调用系统的后台处理系统，因为他们习惯了以前在 C/S结构下做的界面。

在信益陶瓷项目实施中，正是“操作习惯”这样似乎是细枝末节的问题大大影响了项目 的进度，并给双方都制造了非常多的麻烦。对于信益陶瓷公司的系统使用者来说，新的系统 和他们最初的操作方式与习惯可以说是天壤之别。虽然新的系统增加了很多功能，但是操作 起来并不方便，下面的销售人员根本就没有兴趣去学习使用这套新系统。

在传统的C/S结构系统中，它的画面集成度很高，可以把很多功能都放在一个画面上。 而且这样的系统在数据输入的时候，只需要用数字键盘就可以了，根本不需要鼠标，速度也 非常快。而B/S结构由于技术原因，不可能做到和C/S结构一样方便。很多销售人员感到， 由于操作方式和通信速度等原因，新的系统非但没有起到提高效率的作用，反倒让他们工作 起来磕磕绊绊。让他们最不能容忍的是，在录入一张有100条记录的单据时，在剩下最后2 条的时候，因为通信不稳定而突然断线了，不得不重头再来，这简直就是一场灾难。

招商迪辰上海分公司副总经理朱建忠谈到这一情况时也很无奈：“当初我们是比较痛苦 的。比我们做健力宝、椰树等项目都要难得多、痛苦得多。” 他说：“很多可以A可以B的 东西，由于老的观念，他一定要让你改成这样，有时候我们按照他的要求改了以后，又发现 还是以前那样做更好，于是又改过来。”为此双方经常发生小的摩擦，在大家都没有办法说 服对方的时候，实施人员只好把项目暂时停下来。

最后招商迪辰采取的办法是，和各部门的负责人以及操作人员进行深入沟通，然后拟出 清单，一个一个的对照，看哪些操作方式和操作界面是可以容忍的，那些是不能容忍的，哪 些是软件能做到的，哪些是不能做到的，双方在谅解的基础上将这些项完全敲定。招商迪辰 专门安排两个技术人员按照信益陶瓷销售人员的要求在JAVA上面进行修改，差不多花了两 个月时间基本上解决了这些问题，而操作人员对新系统抱怨和反感也就逐渐消失了。

不确定的需求：定制避免空谈

其实追究“习惯冲突”问题的根源，是需求的不确定。朱建忠也承认：“因为时间很紧， 当时只是用了2个月的时间来做需求调研，所以做得不是很细致。”这是定制开发项目中一 个非常普遍的问题。在客户没有看到提供商的软件产品前，等于是“空”对“空”地在谈， 客户细致的需求很难确定。

施兵说：“如果需求分析不够彻底，没有把每个需求点都做得很详细，在设计过程中就 有可能出问题，甚至出错。等做到后面才发现前面设计有问题，这样的话，肯定就会多次反 复，甚至推翻重来。”

对于信益陶瓷来说，无论是销售、还是财务和仓储部门，在没有看到软件产品之前，他 们提出的需求都是流程化和框架性的东西，没有办法把自己的需求表述到某个界面这样细 致，而在产品成型以后，才发现当初提出的一些需求并不慎重。因为需求不够明细，导致双 方在一些操作习惯、界面风格，甚至是某个按钮的处理上来来回回地磨。而且，使用者的需 求变化往往是比较随意的，而软件产品却没有这样的灵活度。

2002年4月，施兵专门召集了一个沟通会，要求销售、财务、物料等部门在两周内完 全确定自己的需求。各部门对照现在已经有的软件功能和操作流程，一项一项落实，然后双 方签字认可。他明确表示，只要满足确定的需求后就可以进行全面推广。招商迪辰花了1 个月时间，在软件的灵活性和开放性上做了大量的修正，最后基本上都被客户接受，并迅速 在总部应用起来。因为总部的业务流程和其他销售公司是一样的，上海、广州、无锡等分公 司陆续推进，后面几十个点的应用就基本上畅通无阻了。

不错的效果：解决管理问题

信益陶瓷分销管理系统经过一年时间的应用实践后，目前，信益陶瓷全国200多个销售 点的销售数据都进入中心，形成了以昆山总部为核心的控制和管理模式，对于渠道的扁平化， 对销售管理都起到非常重要的作用。

销售人员在接单的时候，可以轻易地获得客户相关信息，比如是否有货、该客户是否有 欠款、他的信誉度等都可以从电脑中一目了然。再也不会出现一个客户过来，销售人员不知 道他是谁，也搞不清楚仓库里面有多少货,单子是否发出去也不知道的情况。销售管理层对 目前销售的动态是实时掌握，因为信息非常及时准确，新系统对于分析销售状况、做销售计 划以及销售费用的控制都可以提供非常好的支持。

对于信益陶瓷这样的销售高端瓷砖的企业来说，合理的库存调配也很重要。很多时候， 一个公司有货卖还是没货卖，是和他的地理位置相关的。很多公司门店就是没货卖了，但是 各地库房还有2个亿的库存，这是很常见的现象。造成这样的原因就是库存的位置不对，A 地需要的货物在B地有很多，而B地急需的货品却在很远的C地。如今这样的问题在信益 陶瓷基本上不复存在。

另外，以前公司仓库管理员的账本有好几本，时间越长账本越厚，要翻账本也就越来越 累。信益陶瓷公司软件部副理路先生说：“以前仓库和财务之间的对账是非常痛苦的，现在 只有一本账，谁与这本账不一样，谁就是错的。现在如果再回到手工，我已经不知道如何工 作了。”

随着系统的扩大，应用层面的深入，系统数据提供的咨询和决策能力就可以变成企业重 要的竞争优势。“如果你比竞争对手更加了解消费者的特性，你就能更准确地制定产品策略、 销售策略”，施兵说，“以前到医院去看病，医生会问你是头不舒服还是脚不舒服，中医会给 你把把脉。现在医院有透视、B超等先进的仪器来帮助诊断，病情诊断就更细致和科学。我 们系统的数据采集原理其实就是一样的。”施兵认为，现在的系统只是实现了基本的作用和 功能，就是数据采集，进一步的就是做数据比对。“现在的阶段，就像是验血一样，知道了 白细胞多少、红细胞多少，但是究竟毛病在那里，怎么来治疗，还在研究中，也是我们的发 展方向，信息化无论作为资源还是生产要素，肯定是永无止境。”

信益陶瓷资讯部副理李一民说：“2年前是我们生产什么就卖什么，当初我们绝对是老 大。但是现在竞争对手成长起来了，竞争也激烈了。”随着越来越多的竞争者涌入，信益陶 瓷这个“瓷砖大佬”也看到了危机所在。为了适应企业的迅速扩张，信益陶瓷在年初制定了 信息化5年计划。信益陶瓷的信息化目标是实现“协同商务”。“不久的将来，不但我们的原 料供应商要使用这样的系统，我们的经销商乃至最终的大客户都要使用这个系统。”

记者观察：搞定项目“魔鬼”

常听人说，“魔鬼就在细节中。”这话可以用到信益陶瓷项目。一个技术难度和实施难度 都不是特别大的项目，居然延期了半年。对于招商迪辰来说，旷日持久的实施过程使赚钱的 生意成了赔本的买卖。而这个项目的“魔鬼”，就是因为对需求没有准确、细致的界定。

事实上，这是大多数定制项目都会遭遇到的问题。客户需求在最初的时候提得摸棱两可， 甚至很草率，但是到后面面临操作的时候才发现问题很多，于是对新的系统产生排斥和抵触 心理。而供应商往往会认为客户很多要求刁钻古怪，不合情理，双方的冲突和分歧由此而生。

这样的意见分歧和摩擦不但会伤害大家的合作气氛，甚至可能导致整个项目的失败。通常， 客户需求的变化是非常大的，但是软件却是一种规范化流程化的东西，很难做到和手工操作 一样的随意和灵活。在记者采访中，问及供应商和用户这个项目给大家带来的经验时，双方 都非常一致地问答是：“确定需求。”

在这个项目上，双方都经过了对峙、沟通，到相互妥协的过程。而整个项目的关键点， 就是大家都意识到由于需求界定不清晰，导致了“老习惯”与新系统的冲突，然后亡羊补牢， 在相互谅解的基础上，做适当的妥协和让步，从而保证了项目顺利向前推进。